课程简介

工作中也一样，我们每个人都有自己的长板和短板，而团队合作，可以把大家的长板结合起来，组成一个新的大木桶，创造更大的价值。可以说，合作能力是除了天赋、出身等等要素之外，我们另一个横行世界的“武器”，我们需要充分发挥它的作用。

但，我们知道合作很重要，可是合作的时候总是遇到各种问题。比如大家一起开了很长时间会，却没法达成共识，没法推进执行。

比如你要求同事协作完成事情，对方推诿、拖延、不配合。

再比如项目出现了问题，大家都躲得远远的，唯恐和自己扯上关系。

这些都会给我们带来挫败感，以至于很多人宁可多花一点时间独立完成任务，也不愿意和他人共同完成工作。

那么，如何才能影响整个团队，更好地和团队成员进行合作呢？这门课程会教给你一些方法。请注意，我们这门课程中的团队合作，是指你在工作中跟平级或其他不向你汇报的同事，如果是跟下属的合作，那么属于团队管理的范围，会在圈外其他的课程中涉及。课程会从以下几步展开：

第一步，我们一起重新理解团队合作，发现那些影响我们进行合作的障碍；

第二步，我们通过对团队目标的清晰化，解决团队“各自为政”的问题；

第三步，我们通过建立利益共同体，解决团队“相互推诿”的问题；

第四步，当合作出现问题，团队陷入困境的时候，我们需要调动团队的主动性；

最后一步，从长期来说，不断扩大自己的影响圈，让影响力不仅仅是停留在自己职责范围之内。

课程学习笔记和思维导图

详细学习笔记

一、发现合作故障

1合作的主要障碍

1.1.1知识学习

团队合作中的三大障碍

（1）团队各自为政——需要澄清目标

由于团队对目标背后的意义不够理解，或团队直接各人的目标方向不一致，角色分工不够明确

我们经常懂了很多道理，却没有变成自己实力的原因，是因为你只是知道方法并不是真的知道，你得知道这件事的意义才行。

（2）相互推诿工作——需要学会换位思考

在合作的时候，每个人所处的位置通常不同。因此，你觉得重要的事情，在别人那里未必重要。

所以说，不仅仅要澄清目标的意义，还要唤起对方的合作积极性。

（3）引发争议与冲突——需要调整自己的沟通方法

当团队各执一词而你没有权利命令他们的额时候，事情就很推动辖区。实际上，在这种场景下，如果只是一味地抛答案，最终就是你抛一个，对方反对一个。

1.1.2课后作业

从本小节我们了解到影响团队合作的障碍包括团队各自为政、相互推诿、引发争议。 

 请你思考一下：

 1.你在团队合作中最常遇到或者印象最深的障碍是什么？具体是什么样的事情，后来是怎么解决的呢？

 2.你从这些事情中得到什么收获？欢迎你的分享。

我的思考

他人的参考答案

1.你在团队合作中最常遇到或者印象最深的障碍是什么？具体是什么样的事情，后来是怎么解决的呢？

——各自的认知达不到共识，体现出了对目标意义的不理解（各自为政）。

我们这个团队，包括了线上运营（内容电商、客服部）、采购、物流。我的工作任务是将产品由渠道推广出去，当涉及到发货的时候经常会出现发货不及时的情况，那么问题就出在物流这里。

对发货速度的意义不理解，发货速度是公司作为供应商的竞争优势，也是决定渠道是否愿意跟你合作的重要因素。物流的相关负责人员并没有意识到这一点，工作效率低下，认为只要在规定发货时间范围内能发出去就行，经常需要催促发货，劳心劳力很是无奈。

解决办法：跟相关人员解释，但仍未解决。

  2.你从这些事情中得到什么收获？

——一个团队要高效率且轻松的展开工作，需要大家理解目标的意义，甚至是达到认知共识。能够达到认知共识确是一个难题，这时候需要一定的硬性要求或制度约束。

二、破解合作故障

1如何解决各自为政

2.1.1如何更好地理解团队目标

构建团队共同愿景和目标的三个方法：

（1）澄清团队目标背后的意义。

从过去和未来的角度进行澄清：

我们做这件事的出发点是什么？

这件事要达成的效果是什么？

（2）让大家共同参与到制定目标的过程中

a、明确问题是什么：明确我们为了达成目的，需要解决什么问题。

b、明确策略是什么：借鉴8分钟畅想，头脑风暴，筛选出大家达成共识的策略方法。

c、明确行动是什么：把计划细分成几部分，由成员自己认领。

（3）让大家相互知道彼此的短期目标

可以通过共同协作的文档，表格等呈现，也可以在办公室用白板来进行展示。

2.1.2如何进行角色分工

RACI模型：一个人团队内每个成员的责任变得更直观的模型。

R：谁负责，负责执行和协调整个任务的角色，具体负责操控项目，解决问题。

A：谁批准，对任务负全责，对进度进行监督的角色，任务的进行需要经过他的批准。

C：咨询谁，在任务实施的一开始或者过程中，提供指导意见的人。

I：告知谁，当任务完成时需要通知结果的人。

2.1.3课后作业

 请你思考一下：

 1.如果你作为小组长要组织大家完成圈外商学院的小组作业，会怎么让大家参与到目标的制定以及角色分工当中来？

 2.你还会把这个理论用在其他什么场景呢？

参考答案

第一个问题

1、第一点还是澄清目标意义，从两个方面来进行1，我们为什么来圈外 2，我们来圈外是想达到怎样的效果；

2、参与制定目标：找个时间，小组全部成员一起制定一个目标（多个也是可以的），大致从一下几个方向来讨论制定，1怎么样学完圈外的课程 2怎么提高知识的留存率 3怎么应用的实际生活中  4我们要达到一个什么样的程度；

3、大家根据制定的目标，因人而异制定各自的学习计划，最后汇总到一个人手中，最后再由这个人公开所有人的学习计划。大家根据各自的计划，定时打卡（截图发出课程表）选出一位或者轮流担任监督者，公布每天的学习情况。

第二个问题

部门聚会/团建、团队项目开展、旅游  和小孩一起玩游戏

2.2如何解除相互推诿

2.2.1如何明确共同利益

为了更好的激发同事合作，我们需要从明确共同利益和减少任务阻力两方面实现。

明确共同利益：为什么同事要跟我们合作？

减少任务阻力：对方会因为什么而不想与我们合作？

如何明确共同利益：

最重要的原则是换位思考：

站在对方的角度，分析对方的立场，思考为什么同事要跟我们合作。

影响行为意愿的两大驱动因素：

（1）内部驱动：

归属感：强调同事做的事情能给公司、给团队带来多大的积极影响。

胜任感：可以通过强调同事在工作中扮演了重要的角色，让对方觉得自己的能力被重视。

自主感：可以给予对方选择权，不应强迫别人按我们的方式完成工作。

（2）外部驱动：

任务与个人利益挂钩：这里的个人利益指的是除了升职和加薪这种短期诉求之外的，个人发展等各方面的长期诉求。

主动给予恩惠，在向别人提出请求的时候，有意识的给别人一些小恩小惠。

2.2.2课后作业

工作中，我们常常听到这样的抱怨：“和这样的人合作实在太累了！” “XX部门的同事一点都不配合，再也不想和他有任何交集！” 

你是否也有过这种经历？当时的具体情况是什么样的？你当时是怎么应对的呢？

现在学完了本节课程，如果给你一个穿越回当时场景的机会，你会用什么方法，促使对方合作？

我的答案

他人的答案：

前段时间工作上有个需求正好需要求助于其他团队的开发人员支持，从最开始沟通，到后面开发完用户验证不对，再返回来咨询，可是一直没有得到积极有效的反馈。换了好几波人后没效果，后来我都不想找他了。

  可是用户问题没解决，而且后续其他地方肯定存在需要他再支持的时候，所以最终还是冷静下来，并尝试运用本课程所学做了努力。

   因为那个人帮我做这件事属于格外的支持，所以我尝试通过增加他内部驱动中3要素，强调事情对于用户的帮助程度很大，他属于资深人员，很信任他，并说明等他忙完手上紧急的事情再帮我看下该问题。另外通过尽可能的将问题描述清楚和简化他的理解，我在邮件和电话中对问题做了详细说明，通过减少他的付出成本来减少阻力。在今天终于看到了比较详细的回复~

2.3如何解决争议和冲突

2.3.1如何统一团队的意见

处理团队争议和冲突的三个方法：

（1）提出开放式问题

当开会讨论当前遇到的困境时，往往每个人都有自己不同的想法，但不一定都会表达出来，这时候可以提出开放式的问题让同事开阔思维，畅所欲言。

（2）委婉地提出想法

当讨论陷入僵局的时候，可以用句式：“如果我们没有更好的想法，能不能先这样........”来提出你的想法

主动让大家对你的想法提出意见、参与讨论、引发新的想法。比如说：我的想法是这样，分享出来做个抛砖引玉，不一定恰当，大家经验丰富，欢迎大家发表你们的看法。

让那些不经常发言但有想法的群体说话一次调动现场每个人的积极性。

（3）身体力行做示范

在方案初步确定，大家缺乏执行力的时候，率先做出行动，向同事发出表明你正在一起参与完成工作，从而让同事更积极地配合执行。另外示范应尽可能的超出大家的预期，以此带来更大影响力。

2.3.2化解合作冲突的三个小技巧：

化解合作冲突的三个小技巧：

（1)先倾听后沟通：

在倾听的时候，我们可以给予回应。

可以针对对方的话，提出自己的疑问，向对方表示一种我愿意去了解你的想法。

为了确保自己的理解和对方表达的意思是一样的，不妨将对方的话按照自己的理解复述一遍。

（2）借助关键决策人物的影响力

当和同事反复沟通，依然无法达成一致时，可以考虑向上汇报，借用关键决策人的影响来主导和协调。但需要注意的是，只需要讲述困难和客观事实就好，不能对同事的态度和动机进行评价。

（3）适当调整预期

如果在合作中实在没办法一步达成目标，不妨考虑暂时调整当下的目标和计划。

2.3.3课后作业

你有没有遇到过，工作中遇到障碍，需要大家集思广益的时候，大家基本都保持沉默，或者因为意见不统一，矛盾激化的场景？

当时的场景是什么样的？如果，现实重演一遍，你会如何运用本课学到的方法，去更好的解决这个问题。

三、构建合作影响力

3.1持续扩大你的职业影响圈

什么是影响圈：

指我们工作中能发挥影响力的范围，能够让别人信服并且按照自己的想法工作的范围。

影响力的来源：

（1）权力性影响力，在职场中主要指正式任命的职权带来的影响力。

（2）非权力影响力，主要来自个人的品牌、知识、能力和情感等。

赢得他人好感的三个方法：

（1）主动表现好感：自己先表现出对对方的好感。

（2）称赞他人：真诚且具体的称赞，注意赞美需及时。

（3）建立关联：将自己和正面事件、你的团队成员建立关联，找到团队成员的相似性，例如共同的喜好，学校、城市、公司等更好的建立关联。

3.2课后作业

你周围有没有个人影响力非常强大、很容易就号召大家跟他一起共事的同事？或者是你特别欣赏、喜欢的人？

TA平时都是用什么方式来赢得大家好感、建立个人影响力的？你会如何从中借鉴来扩大自己的影响圈呢？

他人的参考答案

背景：前公司上司，也是IT部门总监，在咨询公司花了五年时间从IT员工到总监。

分析：   技术方面——无论是IT方面的技术，咨询方面的知识还是产品经理方面的知识，都精通，知识领域广。 善用工具——经常给同事们推荐各自好用，做出效果来还特别棒的工具，新出的工具能快速上手。 人际关系——咨询公司IT团队是他组建起来的，同时招了不少朋友来公司（都是技术大牛），在外跟客户关系也一片火热，情商特高。  其他方面——目标坚定、能接受新的意见、能够管理好时间、做事效率高、能看穿问题的本质，另外摄影超级棒。

借鉴：技术深度和广度方面还需要加强，另外加强人际关系，可以利用人际拓展和团队合作组建人际关系，无论从职场还是职场外。

四、综合案例

小Q在几月前成为项目经理，负责9个人的工作安排。可是小Q却没有对小组成员的考核权，也就是说，小Q不能影响他们的收入。 

 这导致了两种情况的出现： 

 1.一些人工作经常拖延，小Q叫对方做什么事，对方总是回答：“我没有时间!” 

 2.另一些人工作能够完成，但却经常在小Q面前抱怨：“做那么多事，老板也不知道，唉……”，小Q顿时不知道怎么回应。 

请你给小Q当军师，思考以下问题：

1.你觉得造成这些问题的原因是什么？

2.小Q应对这两种情况分别可以怎么做？ 

我的答案：

1.造成问题的问题因

相会推诿：对方总是回答没有时间。

员工抱怨做那么多老板也不知道，原因是一方面团队成员不理解团队的任务目标，另一方面是行为意愿并不强烈，无论从内部驱动还是外部驱动。

2.建议如何改进

对于第一种，相互推诿的，可以先采用换位思考，对方为什么不愿意配合，是真的没有时间还是假的没时间。

一方面是从内部驱动的三方面来和同事进行沟通，还可以从外部驱动两方面来增加同事合作的意愿。

归属感：强调这个项目对公司的重要意义

胜任感：夸赞同事是这方面的专家，只有他对这方面领域非常精通。

自主感：提出完成任务的时候，需要自己提供配合的时，自己会全力支持。

任务与利益：提出这个项目对个人长远发展的意义。

小恩小惠：主动帮同事买些茶点之类的。

另一方面，可以主动帮助同事准备相关资料，减少其所耗费的时间，从而减少合作的阻力。

对于第二种，工作积极性不高，比较功利心的同事，可以这么做：

首先，想同事讲解这个项目背后的目的，以及重要性，可以从归属感、胜任感两方面进行突出。

其次，可以展现这个项目对个人长期发展的意义，如果项目最后顺利完成了，这个项目得到领导的赞同，所有小组成员肯定也都能给老板留下好的印象。

他人的答案：

作为项目经理的小Q，没有实际的考核权，这也是大部分公司项目经理所面临的问题，但小Q遇到的问题是有办法可以解决的。

1.造成上面两种情况的主要原因是 

A.团队目标不够清晰，导致部分同事不知道什么时候该做什么，从而出现拖延的情况。

B.团队角色分工不明确，导致有些人做的多，有些人做的少，怨声载道。

C.小Q虽无考核权，但项目成功是会给大家带来利益的，那么大家的利益是什么，小Q没有给团队成员绘制一个蓝图。

2.小Q应对这两种情况分别可以怎么做

A. 项目经理的最重要能力时整合资源，即可以正确资源做项目，也可以正确资源奖励项目团队。

B.针对第一种拖延的情况，小Q需要在开始工作前，将团队的目标和角色分工明确给大家可参考RACI模型，可以一起讨论，也可以统一分配。最重要的是达到双方满意，可执行。

C针对第二种抱怨的情况，小Q需要向团队成员绘制蓝图，寻找共同的利益来驱动大家。

1. 造成这些问题的原因有：

    团队目标不明确

   A. 首先，平级同事突然成为自己的经理，又没胡考核权，大部份人的概念中，上司是能给根据自己的工作业绩加工资给晋升的，这个例子中可能同事依旧是保持着平级的概念相处。

   B. 团队目标可能不明确，即使目标明确，背后的意义是不是澄清清楚，造成同事没有执行动力。

   C. 当初设置目标时，会不会小Q自己单独把目标设置好，直接安排到同事手上，而没有让大家一起参与到目标制定过程当中。

   D. 小Q对整个团队中大家各自的短期目标是不是不清晰。

   角色分工不明确

   造成大家角色混乱，执行效率低。

   共同利益不明确

   小Q在合作过程中，是不是没有站在同事立场上换位思考，会不会造成同事超出额外工作量，会不会分配的工作超出同事个人能力。

2.  如何应对两种情况

 A. 首先, 主动找一下第一个同事，了解下对方目前手头上的工作量，询问下为什么没时间？从对方那里了解是不是有工作安排任务付出过多，缺乏安全感、怕麻烦等。再打消对方顾虑，包括通过承诺增加确定性，主动帮他做一点工作。

 B. 第二个同事抱怨做那么多事，老板也不知道。可以得知此同事确实做了大量的工作，然后老板可能没在意，让他觉得失望。小Q可以主动找他沟通，听一下对方的想法，再从归属感等方面引导他，也可以给他一些称赞。