思维导图

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第1章 SaaS概述

1.2 怎样理解SaaS

自来水公司的业务模式就变成了『供水即服务』

1.3 IaaS、PaaS和SaaS的概念

目前国内对PaaS的理解都不太准确。所谓的PaaS实际上是SaaS公司的内部应用平台，它其实是SaaS的一部分，为了便于从层次概念上进行区分，将其称为应用PaaS（ApplicationPaaS，APaaS）。

1.4 与SaaS有关的几个概念

SaaS只是众多企业服务方式中的一种，SaaS领域所说的企业服务，特指以SaaS方式为企业提供的服务，如SaaSCRM、SaaS财税等

按照PaaS业务模式的定义，大多数SaaS公司自己开发的PaaS都不是真正意义上的PaaS，这些PaaS其实都是SaaS。反过来说，所有SaaS必须具有PaaS的业务可定义和可扩展的能力，这是为了补偿SaaS个性化能力的不足

1.5 公有云和私有云SaaS

公有云中的“公有”二字，给人的感觉是信息和数据公有化，并由此联想到安全和私密性问题。实际上，这是对公有云的一个误解，但凡涉及公共利益的信息服务，其安全标准和对运营者的合规要求都是按照最高级别设置的

1.6 SaaS的优势与短板

SaaS的优势

1. 按需获取和自助服务
2. 业务扩展性与升级
3. 订阅收入模式
4. 让软件更便宜、更易用

SaaS的短板能补齐吗

1. 选准切入点市场。在做SaaS产品之前，必须确定切入点市场，这是聚焦业务范围的重要条件。因为用户分类越精准，业务越聚焦，这个客户群体的个性化需求就越少，这就是后面说到的SaaS服务产品化的重要概念
2. 足够多的业务实例
3. 抑制“个性化综合征
4. 可扩展的应用平台

1.7 企业为什么越来越倾向于使用SaaS

对于大部分中小企业，它们面临的问题不是选择传统软件还是选择SaaS，而是企业信息服务本身的使用成本。软件时代昂贵的IT成本，将大多数中小企业挡在信息化门外，所以中小企业才是SaaS的最大受益者

图13　传统软件和SaaS部署模式的对比

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1.8 SaaS生态的概念

SaaS生态充分地体现了互联网的特征，也就是SaaS生态“去中心化”的概念。SaaS生态中并没有一个处于主导地位的主体，一切都是客户和市场的选择

第2章 国内SaaS的现状与发展机遇

2.1 庞大的企业服务市场

推测任何一个行业的未来，首先要看其潜在的用户市场有多大。中国拥有全球最大的企业服务市场，即超过4000万家企业构成的巨大潜在用户市场，这也是SaaS创业公司可以看到的宏观趋势和重大机会

在国内4000余万家企业中绝大多数是中小企业，而SaaS的特点也表明它更适合中小企业信息服务

在中小企业市场，SaaS的强项和优势是低成本和易用性，弱项和短板是难以定制开发，不过中小企业的定制化需求并不强。SaaS的机会在于中小企业市场空白，它的对手并不是软件，而是大量的非客户，即那些对SaaS没有购买和使用意愿的潜在客户

相比于多数处于粗放阶段的中小企业，大企业在经营之初就是规范化的，这对于SaaS服务商来说是一个有利条件。这也是很多SaaS服务商在一开始就把目标放在大型企业身上的主要原因

从国外SaaS的客户规模分布看，成熟的SaaS服务商的大客户收入均超过30%

一个能够衡量企业信息化需求强度的特征，就是企业的规范化程度

从这几个方面观察企业的规范化水平：

1. 企业对自己的业务有无明确的定义
2. 有无业务流程
3. 业务组织是否完整

企业对SaaS有没有需求，主要取决于其规范化程度，而不是企业规模

SaaS服务商也不是根据自己的想象和推测开发产品，而是以企业的某一项关键业务为原型，确保所提供的SaaS是焦点服务。所谓焦点服务，需要满足以下四个条件

1. 价值目标
2. 业务焦点。通常只有那些价值目标明确、业务边界清晰、针对特定业务角色的核心业务，才适合SaaS化，成功的SaaS无一不具备这几项特征
3. 服务产品化。强调SaaS服务的产品化，本质上是要解决经营效率的问题
4. 服务自动化。未来在大部分企业服务领域，SaaS将取代传统软件，承载更多的业务

2.2 企业数字化转型的红利

国内各行各业的数字化转型不但是促进和加速SaaS发展的推手，更是SaaS的巨大红利

数字化转型的基础是互联网和云服务，企业数字化转型的本质是将关键业务和传统IT向云端迁移。企业数字化转型的结果最终都会落实到云应用层面上，而SaaS将成为数字化转型的主要服务模式和业务应用的承载者

大部分SaaS焦点服务都来自数字化转型的动因

企业数字化转型的外部动因主要表现在以下四个方面

1. 提升销售收入
2. 精准化营销
3. 数字化促销
4. 改善服务

内部动因的核心在于：在满足企业外部业务数字化的基础上，实现企业内部关键业务的目标绩效，这也是SaaS的重要服务目的

从企业自身利益出发，受数字化转型的外部动因驱动，企业更愿意先在外部业务上投资，这就是CRM等外部业务应用被看好的原因

数字化转型只能是由企业发起，而不是SaaS服务商以数字化转型的名义卖产品

2.3 企业软件向SaaS转型

SaaS企业创始团队主要还是来自传统的软件企业，比如Salesforce和Workday。这些从传统软件向SaaS成功转型的先驱者，以实际行动揭示了传统软件向SaaS转型是大势所趋

降低客户信息服务的成本成为服务采购的刚性要求，而向SaaS模式转型是软件企业降低客户成本的唯一途径

有向SaaS转型，才能重新获得随需而变的服务能力

最典型的案例要属Adobe，就是那家以Photoshop和PDF闻名的软件公司。从2013年断臂求生式的云转型开始，Adobe发布CreativeCloud取代了CreativeSuite，并宣布未来所有的CreativeCloud服务都只能通过订阅模式购买。经过十几年的高速发展，Adobe现在已经蜕变为一个市值过千亿美元的SaaS公司。Adobe从软件到SaaS的转型有多彻底呢？从其订阅收入占比就可以看出，从2009年的10%提高到2019年的超过90%

2.4 企业服务细分市场的机会

“大而全”和“一站式”的SaaS应用，因缺乏业务深度而不能很好地解决客户现阶段的业务问题。只有业务细分才可能产生深度，这说明很多细分业务的机会还没有被挖掘出来，这也说明细分业务领域的深耕者将获得更多创业成功机会

2.6 国内SaaS面临的挑战

面临的现实问题

1.整体企业信息化水平有待提高。严格意义上的企业信息化普及率只有10%左右，使用信息手段解决业务问题，还没有成为企业的一种习惯

2.行业化发展的阻力有待突破

借助企业软件的发展经验，走行业化发展之路，是SaaS快速进入企业服务市场的捷径

大型企业会优先选择本地化和私有云的软件部署模式，这对SaaS进入大企业服务市场形成较大的阻力，使得SaaS只能以中小企业作为主要目标群体

SaaS的边际成本是随着客户数的增长而降低的，不合适的定价会形成一个死循环：价格越高，用户越少，而用户越少，成本就越难摊薄

第3章 SaaS的商业模式

3.1 SaaS商业模式概述

商业模式可以简单地概括为：为谁提供什么产品或服务；创造何种价值；最后以何种方式换取收益

互联网的商业模式是求新求变的，而SaaS的商业模式讲求的是稳定和深入

图31　商业模式构成

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价值主张定义了客户价值

所有成功的公司都是因为找到了某种为客户创造价值的方式，也就是帮助客户达成某项重要目标的方法，价值主张通过解决方案实现客户价值

客户工作的重要性越高，且客户对现有方案的满意度越低，解决方案就越有优势，客户价值主张就越卓越

盈利模式定义了公司价值

盈利模式本身还包括四个构成要素

1. 收益模式：收益的构成和计算
2. 成本结构：关键资源的成本构成
3. 利润模式：为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益
4. 资源利用效率：为实现预期营业收入和利润，需要多高的资源使用效率

依靠关键资源实现客户价值

能创造差异化竞争优势的资源才是关键资源。要实现公司定义的客户价值，就必须依靠关键资源，比如技术、品牌、产品等

依靠关键流程实现公司价值

一家公司通常都有很多流程，比如销售流程、运营流程和管理流程等。但是，只有那些能使价值传递方式具备可重复性和扩展性的流程，才是关键流程。实现公司的价值，只能依靠关键流程

商业模式四个关键要素的作用和相互关系可以表述为：

1. 客户价值主张明确了客户价值；
2. 盈利模式明确了公司价值；
3. 关键资源描述了如何实现客户价值；
4. 关键流程则描述了如何实现公司价值

总结SaaS商业模式，在SaaS创业前必须弄清楚四个问题：

①你的SaaS产品要为客户提供什么具体的和可量化的价值；

②必须以财务上可计算的方式，说明如何从SaaS服务中实现盈利；

③实现客户价值需要哪些关键的资源；

④以怎样的业务方式实现盈利

3.2 SaaS的客户价值主张

客户价值主张（CustomerValueProposition，CVP）是商业模式中一个重要的构成要素，客户价值主张表明了客户价值，描述了产品提供的价值与客户需求之间的联系，同时也说明了客户为什么要购买你的产品

如果用另一个词“障碍”来代替“痛点”，眼界就会放宽不少。因为障碍所代表的是某一类问题，而痛点通常是指某一个问题，所以SaaS的价值主张就可以表述为：如果客户在达成重要业务目标的过程中，存在着亟待克服的障碍，而借助SaaS有可能解决这些障碍，则价值主张就得以彰显

3.3 SaaS的盈利模式

盈利模式可以进一步细分为四个要素：

1. 收益模式
2. 成本结构
3. 利润模式
4. 经营效率

LTV真正聚焦的是利润，而不是收入。LTV的大小并不能说明业务是否盈利，实际上，一个SaaS是否盈利，是由LTV、客户获取成本（CAC）和单位经济等因素共同决定的

LTV必须远高于CAC，SaaS企业才可能盈利（通常LTV/CAC>3）

对于SaaS业务来说，需要重点关注两个重要的成本指标：

1. 客户获取成本
2. 服务成本

CAC＝（营销&销售费用）/新增客户数

服务成本（CostToServe，CTS）用来衡量服务成本的质量，是指服务于客户所付出的所有成本

SaaS模式是高度依赖服务的，且SaaS对客户服务的投资都比较大，所以需要有单独的成本KPI

CTS＝各种服务成本/客户数

SaaS业务通过各项费用与收入的占比来衡量各项成本投入

1. 营销&销售成本占比：只有获得足够多的客户，才能使业务运转起来，所以SaaS业务前期需要投入较高的营销费用，参考区间＜40%
2. 客户服务成本占比：初始阶段比较高，随着客户数的增加、服务规模化效应和引入自动化服务，客户服务成本会逐渐降低，参考区间15%～20%
3. 研发成本占比：前期需要投入很大的研发成本，特别是平台型和需要二次开发的SaaS。后期研发费用会平稳下降，并维持在一定水平，参考区间15%～20%
4. 行政管理成本占比：必要的行政管理成本，参考区间＜10%

有了SaaS的成本结构，可以计算运营利润

运营利润＝毛利润－（营销&销售成本＋研发成本＋行政管理成本＋客户服务成本）

提高运营利润率主要有两条途径：降低成本占比和提高毛利率

3.4 SaaS的关键资源

目前国内企业服务领域的竞争，主要有三股力量

1. SaaS创业公司
2. 大型软件公司
3. 大型互联网公司

无论是大型软件企业，还是互联网企业，都没有表现出比SaaS创业公司更大的优势。这一现象常被归结为基因不对：软件企业缺少互联网基因；而互联网企业缺少ToB基因

所谓基因就是SaaS关键资源的组织能力。具体到软件企业，端到端的全业务流程、大系统的构建能力以及软件品牌等并不是SaaS的关键资源，它们与SaaS服务产品化和焦点业务的理念是相反的

一个SaaS的成功，关键资源起着决定性作用；将关键资源组织在一起

了解自己需要哪些关键资源：首先确立并细化自己的商业模式，然后将商业模式转化为一张路线图，根据发展路径上的关键节点组织关键资源

判断一项资源是不是关键资源最简单方法：能否在现阶段创造差异化优势

3.5 SaaS的关键流程

SaaS企业，其实并没有什么绝招，它们有的只是长期磨合优化的业务流程

第4章 SaaS价值论

4.3 SaaS价值模型

企业用户购买的其实并不是产品或服务，而是为了让自己能够达成业务目标，也就是通过绩效目标的考核

理解这个概念以后，解决问题的目标就变成了『发掘用户业务目标』

业务目标

业务目标的价值意义在于，它建立了价值提供与用户需求之间的联系，即管理者和员工只愿意为能实现重要的和关键的目标的服务买单

用业务目标而不是需求作为价值模型核心要素，是因为二者并不在同一个业务层级上

业务目标的达成是一个持续、经常发生的过程，而不是个别情况下的某种需求

业务背景

原则上，业务切入点应选择那些重要、权重高和频发的业务

客户价值主张中还有一个条件：“客户对现有达成目标的解决方案或方法的满意度低

SaaS价值模型完整地描述为：对于企业客户的一个重要业务，如果在达成该业务目标的过程中存在难以克服的障碍，客户就可能会采购包括SaaS在内的解决方案，以扫除这些影响目标达成的障碍。如果解决方案成功地帮助客户达成了目标绩效，SaaS的价值就得以实现了

图41　SaaS价值模型

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SaaS价值模型不只是一种SaaS价值实现的框架，它也是SaaS创业和成长的强有力的切入视角，它与做什么产品无关、切入哪个业务领域无关

4.4 SaaS价值模型的应用

SaaS价值模型是一个重要的SaaS价值分析方法，它能帮助SaaS从业者更深入和系统地分析SaaS的价值问题

把自己的SaaS带入价值模型，然后分别对业务、目标、障碍和竞争四个要素做量化评估，相信很容易就能得出客观的结果

对任何一家SaaS公司来说，没有什么比知道客户的购买原因更重要的了。理解客户的采购动因，无异于掌握了SaaS的成功密码

价值模型用障碍代替痛点，是因为业务障碍的影响是可以量化的，可以从组织的角度解决

梳理的业务关系和实施方案用7张Excel表及计算公式描述出来

使用SaaS并不是客户的目标，达成业务目标才是。帮助客户达成业务目标的解决方案有多种，客户只是选了更有价值的一种

4.6 本章小结

SaaS创业和经营过程中的很多棘手问题，都可以用SaaS价值模型进行分析和解决

第5章 成功的SaaS是怎样炼成的

开发一个受客户欢迎的SaaS产品，需要一种系统化的方法和流程

5.1 SaaS创业的难点

国内的SaaS创业难就难在缺少可借鉴的模式和经验，无论是成功的经验还是失败的教训。因此，在正式开启SaaS创业之前，厘清创业方法和路径很重要

衡量SaaS成功的第一个标准，就是有企业愿意为你的SaaS付费。如果有第二个标准的话，那就是持续地付费

5.2 选择利基市场与切入点

国内SaaS市场，通用型、一站式产品或服务很难成为企业用户的『刚需』

非常有必要先选择一个具体的目标市场

5.3 目标客户画像

知道客户问题所在，不代表你能解决；解决了客户问题，也不代表解决得好，所以客户画像必须体现障碍和绩效这两个重要维度

图51　目标客户画像结构示例

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SaaS的客户画像有多种画法，如写真法、头脑风暴法、调研法、分析法、行业分析法等，推荐采用写真法。所谓写真法，就是找到最具代表性的用户，通过面对面的交流和确认，对客户画像主题属性按优先级排序，形成客户画像的属性列表

5.4 为SaaS赋予价值

关于SaaS价值的表达，始终存在两个难点：

1. 价值定位；
2. 价值量化

5.5 改进的MVP

要验证的问题有两个：

1. 产品是否解决了客户要解决的问题？
2. 客户真的愿意为此买单吗？

MVP仍是一种简洁和方便的方法，但是需要对其进行改良才能用于SaaS产品，即将MVP变成MVBP（MinimumViableBusinessProduct，最小化可用业务产品），通过集成所有假设条件，重新定义MVBP，使其兼具简单性和业务完整性，准确地验证最终用户和付费客户的付费意愿并形成有效反馈

MVBP要达到以下三个验证目的

1. 客户使用产品是否能获得价值
2. 通过MVBP获得足够的反馈
3. 找出客户愿意付费的驱动因素

最终用户针对的是前两项；付费客户针对的是第三项

5.7 定义核心竞争力

对于SaaS来说，所谓的核心竞争力，可以解释为什么你的企业能够为客户提供竞争对手无法提供的服务

价值定位能力

拥有精准价值定位能力，避开红海竞争，可以成为核心竞争力

客户服务能力

SaaS商业模式高度依赖客户留存，而留存又依赖于客户服务，甚至SaaS领域产生了一个被称为客户成功的专有服务模式

持之以恒地强化客户服务，终究会变成一种核心竞争力

成本控制能力

虽然低价不是核心竞争力，但是如果在综合成本方面战胜竞争对手，成本控制能力就能成为公司的核心竞争力

强化商业模式

SaaS的商业模式包括四个维度，即客户价值主张、盈利模式、关键流程和关键资源

只有在商业模式四个维度上不断磨合和优化，才能从根本上建立核心竞争力，客观上也起到了护城河的作用

5.8 SaaS的定价策略

决定价格或交换价值的三要素是有效用、认知和稀缺性

SaaS的主要受益客户群是中小企业，它们在经营上的投入重点主要是那些必需的生产资料或其他必要支出。但目前来看，SaaS还不是中小企业的刚需

5.9 产品策略

SaaS分为公有云SaaS和私有云SaaS，后者也包括本地化部署。作为一个目标市场明确的SaaS创业公司，最好是不做私有云SaaS或本地化部署。如果必须要做私有云模式，也应该只是权宜之计

一旦私有化部署，对于SaaS服务商而言，这个部署的软件版本就是一个独立版本，也就是说，不能再统一提供包括优化和升级等服务了

而对于一家初创SaaS公司来说，除了公有云版本之外，如果还要维护多个私有云版本，这不但不现实，还会迷失创业方向和初衷

第6章 SaaS获客概述

6.1 价值型获客

获客也有三种模式：

1. 产品获客
2. 解决方案获客
3. 价值获客

无论SaaS服务商采取何种获客模式，最后都会归结为价值获客

客户感知价值＝SaaS提供的实际价值×客户认知

SaaS提供的实际价值＝产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值+实施人员的交付价值

客户感知价值＝（产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值+实施人员贡献的交付价值）×客户认知

1.对于产品型销售

SaaS提供的实际价值＝产品价值

客户感知价值＝产品价值×客户认知

2.对于解决方案型销售

SaaS提供的实际价值＝产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值

客户感知价值＝（产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值）×客户认知

3.对于价值型销售

SaaS提供的实际价值＝产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值+绩效价值

客户感知价值＝（产品价值+市场人员贡献的价值+销售人员贡献的价值+绩效价值）×客户认知

6.2 SaaS的获客

对于ToC来说，获客的含义非常宽泛，各种能吸引顾客的活动都算是获客策略

对于SaaS来说，签单不等于成功获客，只是达到了最基本的SaaS获客标准。按照SaaS获客标准，之前已签约的客户未必是达标的获客，甚至可能都算不上是获客。因为不达标的获客对于SaaS来说很可能是一笔亏损的交易，即CAC>LTV。所以对于SaaS来说，获客质量是一个关键的获客考量指标

与客户签约只是完成了获客过程的一部分，只有客户具备持续订阅的意愿，才算实现了完整的SaaS获客过程

SaaS生意经营的本质是经营客户终身价值

6.3 获客的目的

SaaS获客的目的是为了创造更大的LTV，也可以说LTV才是SaaS公司的未来

SaaS业务的LTV拆分为五个构成要素，每个要素背后，都对应着不同的获客方法和获客活动

1. 一次性收入：包括签约服务后的所有一次性收入，主要是客户第一年的订阅费、实施费、集成费以及合同中约定的其他一次性费用

2. 经常性收入：主要是订阅费，也可以包括使用量费用，比如短信

3. 增量收入：可以理解为追加销售，主要包括增加用户数、升级到高级版本、购买其他服务等收入

4. 客户净留存：为了简化起见，很多SaaS公司使用客户数量留存率的概念，其计算公式为：

客户留存率＝1（期初客户数期末客户数）/期初客户数

行业内通常以金额衡量留存率，即净收入留存率（NDR），NDR的计算公式：

NDR＝（beginningrevenue+upgradesdowngradeschurn）/beginningrevenue

5. 客户生命周期

优秀的SaaS公司的NDR能做到120%以上，这意味着即使不再销售新客户，公司仍能获得比上期更多的收入

从客户全生命周期看，一个客户的LTV主要由获客质量和服务质量决定，而获客方式又会影响获客的质量

如果后期得不到有效的服务，客户也可能终止合作

进入正常运营状态的SaaS公司，在SaaS订阅收入模式的作用下，LTV会逐渐走高

图61　LTV的正常走势

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LTV真正聚焦的是利润而不是收入，只有LTV远大于CAC时，公司才可能盈利

6.4 获客的成本

获客成本（CAC）是一个需要重点关注的指标。强调获客成本的意义在于，一家SaaS公司需要多久才能盈利、能不能盈利，在很大程度上是由获客成本决定的

SaaS获客成本的计算公式是“CAC=市场和销售费用/同期新增客户数”。我建议把实施和培训等交付之前的所有费用都计入CAC，因为只有成功完成交付，才算是真正获得了客户

绝大多数SaaS公司的获客成本都被严重低估了

分析获客成本的数据不是目的，找到造成高成本的原因，并将其降低才是获客管理的真正意义。造成获客成本增高的原因虽然很多，但最主要的原因还是经营效率低导致获客成本居高不下，而其中影响最大的一项就是销售效率

一家成熟的SaaS公司，随着不断优化获客流程，CAC曲线呈逐渐下降的趋势，最后到达稳态

图62　正常情况下CAC逐渐走低

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CAC的高低本身不是问题，关键是能获取多大的LTV，比如大客户的CAC都比较高，但是LTV也很高，通常LTV/CAC>3

6.5 客户留存成本

获客会产生获客成本，维护LTV也需要投入客户留存成本（CustomerRetentionCost，CRC）。CRC虽然不属于获客成本，但会对LTV产生重要影响，也会提前占用一部分利润

客户留存成本的计算公式为“CRC=总服务成本/活跃客户数”。为了衡量客户服务带来的收益，需要计算LTV/CRC，以评估客户服务对增加LTV所起的作用

6.6 获客成本与收益

在SaaS业务的初期，CAC要远大于LTV，随着业务趋于成熟和稳定，CAC会逐渐降低，直到大大低于LTV

图63　CAC与LTV的关系

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在提升LTV的同时，降低CAC，才是SaaS获客和持续经营的目的。而提升LTV和降低CAC的最重要方法，就是改善SaaS的获客流程

6.7 SaaS的获客流程

对于SaaS所起的作用，就是提高客户终身价值和有效降低获客成本

不同阶段，需要不同的销售策略

1. 初期获客策略：这个阶段的获客方式要适应公司的阶段目标，即公司的首要任务是匹配和满足企业需求，其次才是订单
2. 中期获客策略：这个阶段的获客方式不再是需求匹配，而是订单实现了
3. 长期获客策略：在这个阶段，获客流程的重心不再是单纯追求订单，而是高质量地完成订单。这个阶段的销售流程是以创造高质量客户、提升LTV为目标

成功的销售者都懂得一个道理：销售的成功不在于你怎么卖，而在于客户怎么买。好的销售流程必须站在客户的角度，针对企业客户采购者的特点，以客户为中心设计销售流程

SaaS产品客户采购旅程

1. 发现问题：客户在达成某个业务目标的过程中，遇到了难以解决的障碍或者问题。这个问题严重到足以影响绩效目标的达成，到了不得不解决的程度
2. 寻找解决方法
3. 研究解决方案
4. 寻求帮助和咨询客户向多家SaaS服务商发送咨询邀请
5. 效果评估
6. 选择合作
7. 预算范围
8. 问题解决
9. 达成目标绩效

所有SaaS公司都想降低CAC，但是苦于没有抓手，各种尝试都未能达成目标。其实，降低CAC的大部分要素都包含在销售流程之中。运用数据分析的方法，拆解销售流程每一个环节，就能看清哪些步骤是必要的，哪些是产生成本的多余动作

根据客户采购旅程开发的SaaS销售流程可以起到引领的作用，让客户的采购节奏按照卖方流程走，从而极大地提高销售效率

高质量的客户将会产生更大的LTV。一个好的SaaS销售流程不但能帮助销售达成更多交易，还能通过有效的客户质量评估机制，识别获客的质量

6.8 渠道获客

采用直销还是渠道模式，可以参考以下三个原则

1. 短期方案。处于这个阶段的产品需要得到早期用户的反馈，用以进行产品迭代和改进。这种反馈只能通过销售过程获得，所以需要完全采用直销的方式
2. 中期方案。这个阶段具备通过渠道代理销售的条件，但是需要将直销和渠道进行分层，即直销团队主要负责高价值客户，渠道负责价值较低和地域分散的客户
3. 长期方案。直销只负责头部的大客户和新进入行业的客户，其余客户由渠道商负责

6.9 获客的质量管理

对于SaaS来说，获客不等于销售，所以我们给SaaS销售打上一个特有的标签：价值型获客，即价值贯穿整个销售过程

所获客户的质量分为A、B、C三级：

1. A代表优质客户，即使不用关照也能留存；
2. B代表质量一般的客户，需要适当的引导和关照；
3. C代表劣质客户，这类客户需要提供特殊的关照和更多的服务才可能留住，它们在维持LTV的同时，也在消耗较高的服务成本，甚至会消耗研发成本

对获客的终极考量，是集获客的数量、质量和成本三位一体的评价方式

第9章 SaaS实施与交付

实施在SaaS领域是一个非常重要，但又极易被忽视的业务，实施交付与获客和留存密切相关

9.7 实施团队如何考核

关键是对于公司来说，长期被占用的实施团队还会损失很大的机会成本

在指定实施业务的考核目标时，只要管理好交付质量和实施效率，实施业务就不会出现影响公司增长的大问题

第10章 客户成功

10.1 什么是客户成功

获取一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍。特别是对于SaaS订阅收入模式，客户流失，则一切归零，之前付出的所有获客成本都没有获益。所以，降低客户流失是CSM的第一要务

用流失率、增购率和挽留率这种直接的指标进行考核更合理

10.2 对客户成功的误解

一个SaaS产品无论复杂还是简单，直接把账号丢给客户使用，而与客户没有任何互动，大概率很快就会被弃用

通过客户成功，有助于弄清楚以下五个关键问题

1. 客户为什么会买你的SaaS产品，他们的真实需求是什么？
2. 客户如何把你的SaaS产品用于他们的业务中？
3. 交付之后客户为什么继续使用你的SaaS产品，或者客户为什么离你而去？
4. 客户为什么会增购，或者购买升级版？
5. 你要做哪些产品改进，才能使客户一直使用下去？

客户成功的重要性和应有地位应该放到SaaS公司的战略性高度考虑。在管理关系上，客户成功负责人应该直接向CEO汇报，而不是向销售负责人汇报。但这也有一个必要的前提：客户成功必须承诺和承担合理的业绩指标

对于国内SaaS的经营环境，首先要将流失率、增购率和挽留率这样的顶层责任赋予客户成功。每个顶层指标定义相应的动作，最后的结果才是回款

换了一位愿意承担关键指标的客户成功负责人，重新确立了客户成功的业务目标，并制定了客户成功的“服务漏斗”，在CSM的服务流程上做了改进，制定了合理的拜访计划

10.3 国内SaaS其实更需要客户成功

衡量流失主要有两种方法：

1. 一种是用客户数来衡量
2. 还有一种是用回款金额来衡量

后者能更准确地反映流失的状况，而前者则更加直观

假定一家SaaS公司每个月能留住上月95%的用户，这在国内SaaS行业内已属不易了。但是仔细一算又不是这么回事，看起来相当于每个月仅流失5%的用户，但换算成年的话，就相当于每年流失了约60%的用户。换句话说，这家公司必须每年再创造60%的收入，才能补回亏损。流失问题确实是细思恐极[1]，况且国内SaaS公司能做到这样留存水平的已是凤毛麟角

国内SaaS增长缓慢的主要症结就是客户流失，只不过依靠签多年合同等手段，暂时掩盖了流失风险

国外经营状况最好的SaaS企业每月流失率约2%

那些忠实客户会增购，这笔收入要远大于公司因为部分客户流失导致的损失。但是，这种情况在国内SaaS公司较少发生

国内流失率高再加上缺少老客户增购，收入增长自然上不去。单靠新客户增加收入显然不现实，因为获客成本越来越高，再强调增长就会导致越来越大的经营亏损

产生流失的主要内部原因有以下几点

1. 产品问题
2. 获客质量问题
3. 客户成功问题

这三个方面的问题只要有一个没有解决，就足以产生让SaaS公司难以承受的流失损失

10.4 重新认识客户成功

图101　软件的销售漏斗

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图102　SaaS的销售漏斗

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SaaS真正产生收入的开始，并不是在完成销售那一刻，而是在交付后的客户生命周期中产生。正是因为有了客户成功，原本收口在销售漏斗底部的收入，重新形成订阅收入

客户成功是预防性的前置业务，而不是等到问题发生了再去处理。客户成功的目的也不是提高客户的满意度，而是实现收入增长

10.5 CSM的工作要点

新客户的关键期主要有两个时段：

1. 交付服务上线后的第一个月；在上线的第一个月，用户数由实施初期的几位关键用户推广到整个业务部门或者公司全员
2. 上线后的前三个月；在上线后的三个月内，是用户的稳定期

如果CSM资源充足，建议分为内部CSM和外部CSM两个部分

1. 内部CSM负责客户培训、数据分析和指标监控等内部工作，借助数据分析工具，每位CSM可以负责100～200家客户

2. 外部CSM主要负责营销、续约、催收等外部工作，一般每位CSM可以负责50～100家客户

CSM与客户最有效的沟通工具是行业最佳实践，但由于CSM受到行业认知、业务理解和沟通方式的限制，对CSM进行合理的分组很有必要

基本的分组方式分组

1. 客户规模分组
2. 行业分组

第11章 规模化与增长

11.3 增长的指标

如果要将SaaS做成一门好生意，必须解决四个方面的问题：规模化、增长、盈利和可持续性

图112　规模化的指标结构

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图113　增长的指标结构

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图114　盈利的指标结构

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图115　可持续性的指标结构

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11.4 阶段与指标的对应关系

图116　阶段与客户增长的对应

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在启动阶段我们需要特别看重客户数量；只有进入规模化阶段，我们才需要关注客单价；而客户终身价值则是整个增长过程都需要关注的

11.5 增长的驱动要素

SaaS做大客户更有利于增长理由

1. 只有大客户才有真需求
2. 大客户都是优质客户
3. 行业标杆的商业价值