《从优秀到卓越》是商业管理方面的经典书籍，作者吉姆.柯林斯和他的团队从1435家企业中选出了11家“卓越”的企业，作为他们的研究对象，他们的目的是要搞清楚，那些能够做出卓越业绩的企业和其他优秀的企业到底有什么不同。

为此，他们前后历时5年，系统阅读并整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据。对1965年到1995年这30年中名列《财富》500强的公司进行了系统的搜索和筛选后，他们最终确定了这11家“卓越”的企业。

这些企业是：雅培公司、电器城公司、房利美、吉列公司、金佰利-克拉克公司、克罗格公司、纽柯公司、菲利普.莫里斯公司、皮特尼.鲍斯公司、沃尔格林公司、富国银行。

多少让我们有些诧异的是，这些公司并非我们想象中的耳熟能详的大牌名企，有些公司我们并不熟悉。但无一例外，它们是通过柯林斯严格的标准筛选而出的各自行业里的佼佼者。为了便于研究，他们选择了众多可以称之为“优秀”的公司作为对照，这些公司并不属于柯林斯团队定义的卓越公司，尽管它们同样优秀，有些甚至大名鼎鼎，如IBM、宝洁、辉瑞，等等。

我们并不关心柯林斯关于“卓越”的标准是什么，我们想知道的是，到底是什么使得这些与众不同，到底是什么因素使得这11家公司完成了从“优秀”到“卓越”的跨越？最重要的，这里面有一些共性的因素可以借鉴吗？在这本书里，柯林斯给出了他的答案，而且是相当具有洞见的答案。

关于有组织人类行为的永恒规律

我们注意到，这些卓越的公司无一例外都是传统行业的企业，有人曾提出疑问，从这些传统企业里得出的结论和观念是否过时，它们适用于新经济下的新企业吗？

柯林斯的回答是，那些新经济下的科技企业之所以没有入选，是因为它们存在的时间还不够久，并不符合它们的筛选标准，但他相信，如果将来再进行类似的筛选，一定会有众多这些企业的身影。

虽然我们人类的技术应用迅猛发展，但那些底层的物理定律却相对稳定。同样地，随着新经济的发展，企业在过去几十年也在不断演变。但是，造就卓越企业的密码，关于有组织的人类行为的永恒规律，必然如果物理规律一般，具有历久不衰的价值。

柯林斯说，这本书既不是关于旧经济的，也不是关于新经济的，它甚至不是关于你所读到的那些公司的，也不是关于商业本身的。它最终只跟一件事有关：从优秀到卓越的永恒规律。

从优秀到卓越，其实就是一个积蓄力量，实现跨越的过程。吉姆.柯林斯认为，它靠的是三个方面的因素：人、思想和行为。任何一家企业，其实都是人、思想和行为三方面的有效组织。而一家卓越的企业必然有着不同的特质，柯林斯称之为训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为。

训练有素的人

第5级经理人的谦逊和意志

任何关于组织、管理、商业的书籍，首先提到的必然是“人”。如果将一切问题进行一个有效归因的话，最后一定都指向于“人”。如果将企业比作一个宇宙，“人”就是大爆炸的那个“奇点”。

在这里，柯林斯提出了“5级经理人体系”，他将经理人按照能力划分为5个等级。其中，最突出的是第5级经理人，他们“将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。”实现从优秀到卓越跨越的企业，无一例外都拥有第5级经理人，而这也是那些同样优秀的企业所欠缺的。

如果我们将第5级经理人的描述再细读一遍，你就会注意到两个词：谦逊和意志。对，谦逊和意志是第5级经理人的最大特点，这是他们区别于其他同样优秀的经理人的最大不同。谦逊是什么？谦虚、待人有礼吗？意志呢？性格坚韧、目标坚定吗？鉴于我们对这两个形容词没有太多的感知，或者感知的太过肤浅，我们也许并不觉得这里有什么洞见。

如果是这样，请看下一段：

在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。

这里的意思是，第5级经理人将他们的成功归结为运气，而不是个人的卓越能力。为了帮助你洞悉这里的关键，请回想一下我们的开车经历：遭遇拥堵，每当有人试图插到我们前面的时候，我们或多或少会有些恼火，我们心里想的是，这个人素质怎么这么差；而当我们自己有机会这么做的时候，我们一定会毫不犹豫地并线插队，这时候我们心里想的是，我赶时间啊。

人们会倾向于把事情发生的原因归结为对自己有利的情况。

看自己时，我们会把好的结果归结于自身因素，把不好的结果归结于外界环境；看别人时，我们会把好的结果归结于外界环境，把不好的结果归结于这个人。心里学家称之为“自利归因”。

这是我们人人都会有的心理偏误，而第5级经理人恰恰克服了这个心理偏误，他们正好反过来。

一切顺利时，把公司的成功归结于别人、外因或好运，这是谦逊；业绩不佳时，他们自己承担责任，在自身找原因，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好，这是意志。

做到这一点有多难？反思下自己，观察下公司里的领导人，你就明白了，第5级经理人的巨大价值所在。

先人后事，让合适的人上车

组织之所以成为组织，它是众多人员分工协作的结果。所以，训练有素的人当然不仅仅指第5级经理人，还包括众多分布于各个部门和岗位的人才。

如果一家企业是“1个天才加1000个助手”的模式，这个企业注定不会走远。 以惠普公司共同创世人戴维.帕卡德命名的“帕卡德”定律指出：

没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。

第5级经理人深谙此道，他们的做法是先人后事，即让合适的人上车，组建卓越的管理团队，然后再选择通向卓越的最佳途径。同样优秀的对照公司的第4级经理人的做法是，先设计道路图，再去找精明强干的“帮手”。

当然，两种做法并非绝对，但它们却反映了对“合适人才”重要性的不同认知，不同的认知模式最后就会导向不同的结果。柯林斯总结出了三条原则，即使做不到，它们也一定能让我们对人才有更深刻的认识。

原则一：若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望态度。

原则二：一旦发掘换人之举势在必行，就当机立断。

原则三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。

人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。人力资源部招来的并非都是财富，很多时候都是麻烦。不管你有没有管理经验，你都可能会对以上三条原则产生共鸣。毕竟，任何在组织里的人都需要跟组织里的其他成员交流、协作，如果你碰巧遇到过难以胜任工作的“猪队友”，你便能体会管理“猪队友”的难处。

训练有素的思想

斯托克代尔的故事

先来说一个越战期间美国的海军上将的故事，他的名字叫吉姆.斯托克代尔。在1965年到1973年的8年期间，他是“河内希尔顿”战俘营里关押的最高级的美军军官。为了粉碎越军利用他来宣传“战俘优待”的企图，他自己用铁条鞭打自己，用刀片割伤自己。他发明了一套暗号在战俘之间用来相互交流，并组织战俘进行斗争。关押期间，他被严刑拷打20多次，从未屈服，一直坚持到活着走出战俘营的那天。

当柯林斯采访他，问他如何在那样的环境下仍不放弃时，他说到，“我从不对故事的结局失去信心，我从不怀疑我可以出来，而且会最终成功。回忆起来，这要归功于我在人生的关键时刻不会出卖我自己。”

“哪些人没能出来？”柯林斯问道。

“这个简单，那些乐观主义者呗。”他答道，“那些人会说：’圣诞节之前，我们一定能出去。’圣诞节过了，他们又说，‘复活节之前，我们一定能出去，’然后是感恩节，然后又是圣诞节。最后，他们抑郁而终。“

斯托克代尔说道，

这是一个非常重要的教训。你不能把信念和原则搞混，信念是你一定会成功——这点你可千万不要失去了——而原则是你一定要面对现状中最残酷的事实，无论它们是什么。

这就是斯托克代尔悖论，坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实只中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。

拥有信心，同时直面残酷的事实，这不仅是企业从优秀走向卓越，甚至是企业生存和发展中必须具备的思想。不管是企业还是人，在这一点上是一样的。人对时间的感知相当原始，我们寻求短暂的快乐，我们急于求成，我们想要及时反馈，我们缺乏耐心，遇到困难匆匆放弃便是我们这些心智的必然结果。因为，在很多人的大脑里缺少了一个重要的时间维度，那就是“长期”。

如果有了“长期”这个概念，我们就能做到，坚定信念，直面现实而不放弃。

要做刺猬

2500年前古希腊战士诗人阿基洛古的诗集中有一句话：狐狸有多知，而刺猬有一知。刺猬拥有多维的技能，而刺猬更加专注。永远也不会有人知道阿基洛古赞赏的是狐狸还是刺猬，毕竟作为个体，这其实只是种选择。但是，柯林斯认为，对于企业来说，若要做到卓越，必须学作刺猬，拥有刺猬理念。

狐狸同时追求很多目标，他们的思维是凌乱或扩散的，在很多层次上发展；而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点。所谓刺猬理念就是：基于自身能力的专注。

作为个体，你若想学做刺猬，你就得考虑以下三个方面。第一，你拥有什么与生俱来的天赋；第二，这个天赋能否为你带来丰厚的回报；第三，你是否对此充满热情，享受其中。历史上那些产生重大影响的人，很多都是刺猬，弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，爱因斯坦之于相对论，等等。

这些卓越的企业无一不是长期专注于各自领域的刺猬。企业刺猬和个人刺猬是一样的，关键要明白组织能够在哪方面做得全世界最出色，如果不能在核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成刺猬理念的基础。

富国银行在认识到无法在全球业务上超越花旗银行后，把注意力放在了它擅长的领域：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。由此，它实现了从一个平庸的追随者到世界上运作最优秀的银行之一的转变。

柯林斯强调，

刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。它是企业基于对自身能力、经济模式，以及对于行业热情长期的深刻洞察而得出的。做自己擅长的事，做自己充满热情的事，做自己能实现巨大经济效益的事。

如果从1435家企业里只能找到11家卓越的企业，这是不是意味着，成为一个持之以恒的、成功的刺猬是非常困难的一件事？难道做一个刺猬并不是一个好的选择？在我看来，恰恰相反！

那些不以刺猬为目标的企业多半已经不复存在，而这11家企业是多个苛刻标准筛选而出的。学做刺猬，尊重分工，学会专注，你即便不能成为卓越，仍然可以优秀。而迄今为止真正成功的狐狸只有一个，那就是通用电气，而通用电气之所以成功，仍是因为他们在每个领域都学做刺猬。

训练有素的行为

对刺猬理念的疯狂坚守

有价值观和文化的企业是才有灵魂的企业、有前途的企业。何为企业价值观？套用个人价值观的定义，即认为什么好、什么更好、什么最好，和什么重要、什么更重要、什么最重要，那企业的价值观就是，

对于企业来说什么重要、什么更重要、什么最重要。

企业文化，就是围绕价值观形成的企业员工共有的一套思维模式和行为规范。

它以价值观为核心，是领导和员工共同拥有的一套思维模式和行为规范，不是写在纸上或贴在墙上的口号。而这个价值观的形成便来源于它坚守的刺猬理念。

如果没有自己坚守的价值观，企业很有可能见异思迁，做不到持之以恒。很多企业都有一套员工共有的思维模式和行为规范，但它很可能是消极的。比如，推脱责任、不求有功、但求无过、无视客户的反馈，等等。很多企业都有这样的“文化”，虽然大家都知道这不是一个好的文化。

问题出在哪？就出在价值观上，就是企业有没有自己的价值观，有没有真的在践行自己的价值观。如果真地践行，那围绕它一定会形成一套与之相对应的“文化”。

价值观和文化是由领导人来定义的，是基于对刺猬理念的疯狂坚守。实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：

与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。

让技术成为加速器

至此，我们讨论了领导、员工、思想、理念和文化，而一个重要的因素被放在了最后，那就是“技术”。

我们都不会否认技术在推动经济发展和社会进步方面起到的重大作用，而它在一个企业发展中的作用当然也不可忽视。

当一家企业拥有了一个新技术，领先于所有竞争对手的新技术，是否就意味着它可以独步天下了呢？当然不是。我们也许记得，胶卷时代的王者柯达是如何在数码相机兴起后走向落寞的，我们也不会忘记，柯达正是第一个拥有数码相机技术的企业。

在被访问的卓越公司中，80%的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一。此外，即使一些公司得到了技术，平均起来技术只排在第4位。在84位被访问的主管中，只有两人认为技术是最重要的因素。

柯林斯得出结论，一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。对于技术的不同态度决定了，技术对于企业是一项资产，还是一项负债。

对于那些卓越的公司来说，一项技术是否有价值，取决于它是否能服务于它的刺猬理念。将技术应用于它需要的地方，将它融于企业的刺猬理念和行动之中，技术就是加速器。在这个模式之下，加速器就会不断地被创造和运用。

相反，如果一家企业视技术为救命稻草，而不是从属于一个清晰、一贯的理念和行为之中，它就不可能被合理地运用。对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，必然使得技术成为企业的负债。

实现从优秀到卓越的跨越靠的是，具有谦逊和意志力的第5级经理人和合适的人才对刺猬理念的严格坚守，他们拥有信念并直面现实，他们将技术与刺猬理念相融合，从而实现企业的不断跨越。

从根本上讲，实现突破意味着具有做出一系列与刺猬理念相一致的明智决策的能力——采取训练有素的行为的前提条件，是要有能够形成训练有素思想的训练有素的人。这就是进入突破阶段的关键所在。

一个遗漏的问题——为什么要卓越？

在一次研讨会上，一个学生问吉姆.柯林斯，“或许是我不够有野心吧！可是我真的不想拥有一家大公司，难道这也有错吗？”他说，“我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我只想获得成功，那有怎样？”

柯林斯顿时哑口无言。

是的，为什么要走向卓越呢？不管是企业，还是个人，在学习这些方法、理论的时候，难道不该问一问这个问题吗？

为了回答这个问题，柯林斯讲述了一个长跑队的故事。

一支高中越野长跑队，在5年的时间里，从全州排名20，到两次成功斩获州冠军，而且是男队和女队同时摘取全州冠军。当主教练接管这项任务时，她说，赛跑就是乐趣，进取就是乐趣，赢得比赛就是乐趣。他们的理念很简单，就是赢得比赛。他们不去记录队员能跑多快，而只是看他们在最后两英里到终点处能超越几个对手。队员们相互鼓励，为了赢得比赛共同努力。而随着他们的成绩越来越好，加入他们队伍的人也越来越多。所有的助理教练都有全职工作——工程师、计算机专家、教师，但他们享受贡献自己力量的乐趣，和取得成绩的成就感。

当柯林斯问总教练，为什么要去建立这么一支卓越的队伍时，她沉默片刻，说道，“这个问题很好...实在难以回答。”许久以后，她说，“我猜那是因为我真正在乎我们所做的一切。我信奉赛跑，相信它会影响孩子们的生活。我想使他们拥有不凡的经历，有成为绝对一流团体中举足轻重一员的经历。”

总教练之所以会沉默，是因为她根本不曾想过这个问题。

对于追求卓越的人来说，为什么追求卓越并不是问题，问题只是如何做到更好。她的回答告诉我们，这一切仅仅是因为，她做的是她热爱的东西。

《从优秀到卓越》虽然讲的是企业，但它绝对不只是关乎企业的。正如柯林斯所说，它最终只跟一件事有关：从优秀到卓越的永恒规律。它深刻的洞察对我们个人同样具有相当的借鉴意义——找到我们真正热爱的事情，让我们不问原因而只是想着如何做得更好的事情。

而当我们真正这样做的时候，不管我们是否有志于成为一家卓越企业的领导或雇员，我们事实上都在往第5级领导人的方向前进。这也是帮我们找到人生意义的一个重要途径——找到我们热爱的事情，并不断地把它做得更好！

后记：MBA同学老蔡离京的送行宴上，他给在坐的每位都送了一本书。多年前看过吉姆.柯林斯的《基业长青》，对他的另外一本《从优秀到卓越》早有耳闻，但是没有看过。当我看到老蔡的袋子里的这本书时，便两眼放光。好在没有人和我争夺，感谢老蔡！