1.领导建团队
团队，是领导者借以实现组织目标的工具。从领导者的角度，领导者的素质或能力大致分为两条线索。第一就是建立愿景、明确目标的能力，这是一个关键的业务能力。第二个，就是在业务好的同时，人也必须好。要做到“诚实正直，道德领导”。这里面的领导，虽然是道德的，但它毕竟还是领导力，是影响力，是控制力。
先说第一条线索：组建团队，把愿景贯彻下去，把目标落实下去。团队就是一群成员为了一个目标去坚持不懈地努力，成员之间有协同配合的关系，要有协同效应。为了使得团队不迷失，团队有协同力，有战斗力，一定要时时刻刻地知道：团队的任务是什么，目标在哪里。
选择团队成员，是领导者组建团队时最重要的工作。有三种人要尽量回避：性格不健全、态度不认真和做事不职业的人。领导者选人的时候，一定要注意结构的搭配。要记得一定要把骨干和辅助人员的比例和结构摆好。然后，领导者要学会依靠骨干来带领团队，来驱动整个团队。骨干应该具备一定的综合思维能力和解决复杂问题的能力，骨干要有能力把复杂问题拆解，之后交给只具有线性思维的辅助人员去做。会带领辅助人员工作，是骨干的标志之一。
当团队搭建完成之后，就要通过适当的手段去完善团队，发展团队，并且动态地调整团队。这就是团队建设工作。
2.员工是资产
团队建设的基础，是要把员工当作资产。选人时要慎重，一旦将员工纳入团队之后，就应该真正把员工当作企业的资产来去培养。要用“社会交换”的观念去对待员工。未来社会里，员工的流动性会越来越大，所以，只有把员工看成是资产，用一种追求资产升值的心态去“经营”人，组织才会有更大的发展。
“经营”人的要点有三个。第一，尊重人。尊重人，不是只在口头上说说，而是要融入员工的角色，做换位思考。比如，要把团队成员的重要私事纳入工作计划，从具体问题上尊重人。总之，要做到这一点，领导者的换位思考能力，是核心能力。做到了这一点，员工就会相应地建立追随力，建立忠诚度。团队的边界会扩大，员工的家属、朋友，甚至是旧客户都会成为团队的联盟。
第二，要不断地给员工赋能。
第三，要能够接受人的流动。人的能力增强了，价值会提升，你的平台不够大，他自然会走。不要只看到眼前谁走了，什么时候牛人都不走了，你再低头看看自己，一定是不知不觉中，你已经足够强大了。
3.诚信是根本
领导者能力的第二条线索，是要诚实正直。只有诚实正直，才能够建立起团队内部的真正信任，才会有真正的、持久的团队建设。团建活动关键的东西就是两条：第一，是在行为层次上让大家协同一致；第二，是希望争取在团队内部做到“心相通”，形成团队默契。这是一切团建活动的根本。无论团队建设形式如何，如果不能达到这样两个目标，一切团建活动都会失去意义。
当然，团队运作的高效，还要靠做事的方法、做事的流程，以及制度管理，这些内容会在后面的模块会讲。在这一模块，主要强调要挖掘人心的力量，通过强化一个人的组织承诺，形成团队成员之间的有效沟通和团队协作关系。例如，“背景分享”和“世界咖啡馆”等等方法。
四个共同体的概念，依次是“职业共同体”“利益共同体”“事业共同体”和“命运共同体”。对于绝大多数的团队，领导者要善于把愿景变成目标，或者最理想的，是让骨干们深度参与到目标制定和目标落实的过程中来，让员工看到自己每天完成的目标，是和一个伟大的事业联系在一起的，这就是“自我实现”的感觉。赋予工作意义感，是打造事业共同体的核心。让更多的团队成员加入到事业共同体之中，是每一个领导者努力的方向。
4.冲突会识别
一定要学会区分“建设性冲突”和“失能性冲突”。领导者的任务就是要善于利用 “ 建设性冲突 ” ，防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾，成为 “ 失能性冲突 ” 。保持健康的、建设性的冲突，会有利于团队沟通的效率，有利于团队任务的实现。
而来自于“人际层面因素”的冲突，一般都会被认为是失能性冲突。在这个后面，可能就有着公司政治、派系之类的东西在作怪。公司政治、派系，因为它无法绝迹，所以要会利用，要会控制。
人要走得远，组织要走得远，要靠诚信正直，靠专业能力，靠道德感召力。依靠道德领导。
5.工具要会用
A.团队建设的规划模型。即首先画出“团队现状曲线”。然后，根据“团队任务”作出“理想团队”的规划，进而分析如何进行团队发展和团队建设。这个工具，也许有助于罗列出团队建设的主要方面，思考怎样建设出理想团队。
B.关于团队冲突的内容，包括冲突识别的二维坐标图示，以及冲突解决策略的Thomas-Kilmann模型。作为领导者，遇到事情，首先冷静地研判冲突的性质，然后在头脑中形成解决冲突的策略：是选择回避、迁就，和妥协，还是选择主动出击；出击之后，是选择以我为主的“一锤定音”，还是寻求“协作解决”。这就是管理的智慧。
