2019-07-20
《你为什么而工作——价值型员工进阶指南》一书，给我带来很大的启发。这本书是与诺贝尔心理学大师丹尼尔·卡尼曼齐名的美国心理学家巴里·施瓦茨所著，面向企业的管理者，也面向参与工作的基层员工。正如新健老师所说，“最好的读书是与大师对话”，我们今天把新健老师一周对话的内容用笔记总结下来，帮助更多的朋友们了解如何看待工作、如何找到我们与工作的联系、如何挖掘工作以外的自身价值、如何把想法付诸实践。
这些问题被概括拆分为四个部分解读：
1、工作的来源与使命
2、如何赋予工作额外的价值
3、迎合需求还是创造需求
4、工作真正的意义和价值
01. 找到我们工作的使命感，它是每天早晨将我们拽出温暖被窝的动力。
随着西方工业革命进程的加快，以精细化社会分工为发展方向的社会变革在逐步形成，人类劳动逐渐由精耕细作的小农经济向社会化大生产的集体经济迈进。明确的社会分工产生了一个个工作岗位，最早对工作进行解读的是西方的社会学家、哲学家以及经济学家。
西方经济学鼻祖亚当·斯密认为人的本性是懒惰的，工作是为了获取报酬，他主张把人作为螺丝钉固定在流水线上，通过更明确的分工去实现效率最大化。把这种思维发扬光大的人不得不提福特汽车，亨利·福特曾经说，“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人。”在当时号称三秒内组装生产一个发动机的福特汽车，给工人的报酬被抬高到社会平均水平的2倍——明明人人都有一双手，却招不到人，这是为什么呢？
说明工作的目的不仅仅是获取报酬，如果所做的工作毫无使命感，他会感到倦怠、没有自身价值。我有位设计师朋友有段时间项目所迫天天改图纸标签，他的任务就是把不能联动调整的标签手工改一遍，看到自己头昏眼花，而且通常改一遍不行，来回反复地改。我说如果只让你干这个活儿，不用动脑子，你能干多久？他翻眼皮望望天花板，“给我5万一个月的话，大概能坚持20天吧。”
什么是工作的使命感？就是你知道你所做的是为了什么，能理解并接受工作的每一项决议，并从心里认为它是正确的。常青藤名校每年都有向校友致电募捐的活动，这些电话往往交给申请勤工俭学的学生们来打，向别人要钱，这种事大家的心情大多是很抵触的。为了克服学生们这种抵触心理，学校给部分同学进行了培训，告诉他们所有的募捐都将被用在校园建设上，同时很大一部分会落实到学生的奖学金等基金发放里，取之有道，用之有益。很快，学校就发现那些接受或培训的学生比没有接受培训的学生打电话更积极踊跃，募集的资金也更多。这就是带着使命工作，明明勤工俭学的报酬都是一样的，带有工作使命感的人却更加卖力。
02. 给自己起个响亮的“使命Title”，寻找工作的额外价值
说到Title，我们大多数人往往在意叫什么“经理”、“组长”、“总监”、“CEO”之类的，但是这些都只是职位Title，谁坐这个位子，就可以赋予他这个头衔。大家不要被“总经理”、“总监”这样高大上的头衔唬住了，在小公司里这样的Title一抓一大把，今天是“李总”，明天是“王总”，他们都做着相同的工作。不要为了获得某个职位Title而暗自庆幸。所谓职位Title，就意味着这个职位存在着明确的岗位职责和工作内容，既然是标准化分工的产物，职位Title的价值是固定的，谁做都一样。
只有使命Title才是真正的价值Title，两个相同岗位的人可能有着完全不同的使命Title，而大相径庭毫无关联的岗位之间可能有着相同使命Title的人。比如说某个福利基金会的CEO，他的使命Title叫“梦想实现家”，航天工程师的使命Title可能叫“太空漫步者”，保险经纪人和人民警察的使命Title有可能都叫“平安护航员”。每个人都有自己的使命Title，这与他们的工作既有联系，又不完全相关，而在于他们如何去认定自身的价值。
有些人通过眼前的工作而看到了更远处的可能性，人类科技史上有很多家喻户晓的发明产品是在工作中不经意产出的衍生品。1902年美国人威利斯·开利在印刷作坊工作，他发现空气的温度湿度不稳定会导致纸张伸缩，使油墨对位不准，因此制造了空气处理装置，这也就是我们今天用的空调；供职于美国军工“雷神公司”的工程师珀西 · 斯潘塞在发明一款雷达设备真空管的时候，发现自己裤子里的巧克力被辐射出来的微波融化了，这就是今天微波炉的起源；特氟龙最初被用于制造军事装备，直到 1954 年，法国工程师格里瓜尔的妻子科莱特突发奇想，觉得不粘材料 ” 特氟龙 ” 如果可以涂在煎锅上，效果一定很不错，这就是不粘锅的诞生。
使命感可以从工作中被激发，从而延伸到更广阔的领域中去。促使这些人在工作之余发明创造的正是他们的使命Title，如果他们抱着“纸印歪了也能看、巧克力化了也能吃、粘锅也能炒菜”这种想法，那么“精致印刷”、“速食达人”、“美食教母”这样的追求就与他们三位无缘了。
03. “自主权、变化性、成长性、与他人关联的舒适度”——额外价值才是工作的价值
工作的额外价值是自己创造的，它首先是个性的，然后也是主观能动性的。谷歌公司曾经有个20%制度，就是说每个人每周有20%的时间被允许自己利用，不被工作任务框住。事实证明谷歌公司有很多优秀的产品正是员工在20%的自主时间里创造出来的。
如果一天天的工作只是为了应付领导布置的任务，看不到成长性和变化性，无法同其他人交流经验，那么工作的额外价值就很难被挖掘出来。有时候KPI成为掣肘创造性的原因。如果老板要你去找一只跑的最快的马，那么所有的人都立刻飞奔去找马，而没有人潜心去发明汽车了。迎合需求的人注定要比创造需求的人多，但如果全部都是螺丝钉，而没有创造需求的人，那不止企业失去发展之道，社会也丧失了创造力。迎合KPI考核、为了获得高额的绩效而发动工作，不去创造需求，那么我们工作感受的也就只有岗位的固定价值，看不到任何成长性和变化性。
万维钢老师说，“一个人最好的工作模式是85%法则，即让他做85%的熟悉工作+15%的挑战工作。”工作就如同恋爱，要想长相厮守，总得制造点小惊喜。我们招聘的时候总是去寻找和岗位100%匹配的人，但其实这样的人工作熟练度虽强，可他的工作使命感、额外价值感是最差的。人岗匹配是双向选择，最合适的人需要雇主提供他15%的小波折、小挑战、小惊喜，这时候我们会发现员工来到公司有了惊人的进步，这也被叫做企业赋能。
一个人如果不按照所想去活，那么他迟早会按照所活的方式去想。在企业里，一个100分的人大多情况下是匹配80分的报酬，他们能够完成绩效考核，获得全额的奖金，看似绩效是对他们严格要求的保障，但其实这些人还有20分的余力没有被激发，他们慢慢就会退化到80分的水平。这样的高低配并不能达到“全员专家”的目的，反而是给每个人都设置了天花板。
04. 员工的情绪与状态也是管理成本
企业管理者往往把效率看做成本，但是其实员工的情绪与状态也是管理成本。从管理的角度来说，关心人的价值，才能最大限度驱使每一名员工。泯灭员工的个性，并规定好每一名员工的作业动作，会让员工的工作状态固化，变成浑浑噩噩的混日子。只在意员工把活干了、完成绩效，这只是表面，看似最低成本地驱动了企业运转，但是被沦为螺丝钉的员工也失去了自我价值感和额外工作价值的创造力。没有人在意自己也能改变公司，只去按部就班地完成任务，久而久之，就没有人带着脑子干活，正如亨利·福特所说，你雇佣的只是一双手。
真正的企业家都抱有远大的胸怀和决心，而不仅仅是以追求效率为唯一目标。工作也不应该是痛苦的，每个人都需要去完成工作的固有价值，以及挑战工作的额外价值。以人为本的企业环境，应该主动为员工创造有挑战的工作机会，给标准化作业制造小惊喜，让每个人都体会到自身的特有价值。一点点小变化，促使着员工向精益求精的道路上行进，与企业一道创造更大的价值。
