杂谈一：对期望值的看法：期望值，客户的满意度很大程度上取决于他们心里一开始的期望值，就像我们买东西之前肯定心里是有期望值的，我们进一家餐馆，希望他们的东西好吃，希望买的东西好吃，好用，耐用，这个就是我们自己可能都没在意过的潜在的期望值，我觉得这是人正常的机制，超出了期望值，哪怕完成了也不会得到好的评价，超出期望值后，后面任何事都容易招致不满，不得不花时间花精力，甚至动用公司领导出面来应付这些情绪。怎么管理客户的期望值，销售是项目的先头部队，在一定程度上还起到了刺探军情的作用，我觉得将管理客户的期望值纳入销售的工作内容是必须的。当然，实施的时候我们实施负责管理实施过程中客户的期望值，但是两个期望值最终肯定不能相差太多。制作的下图左边就是个不健康的模型，而我们的实际情况往往都是左边的模型。
那么接下来的问题就是要如何确定这个前期的期望值，我觉得光销售一个人是定不了的，也没有依据来定这个期望值，所以就需要评审，我们可以在内部将客户划分为一般，中等和优，一般的客户可以要求低一点，尽管去签，中等或者优的客户签之前必须要有评审，销售前期的走访和调研非常的重要，评审时加上实施、开发一起参与，根据目前实际情况，分析该客户现状，结合当前及未来开发的工作量，列出项目在公司范围内存在的风险点，预估这个项目大致时间，三方要对这个时间负责，同时评审过程也可以确定该项目的实施人员以及对接的开发人员。其实我们实施的很多企业里都有评审，反而我们自己的企业流程里没有评审环节。陶氏模具评审：销售在接到订单时，简单的小模具基本不评审，但是中、大型的模具必须评审，而且陶总亲自参与，陶总参加不了由其弟参与，若都参与不了，由小陶总参与，可见对前期评审的重视。评审过程需要销售部、设计部、模管部、品质部、生产部、编程部、模具班组的主要负责人全部参与，设计部需要知道该副模具设计时需要注意的问题，模管部需要评估该副模具在本厂生产大致的时间，品质部需要知道检验时重点关注的内容，生产部需要结合当前车间情况合理排产，这样在所有部门评审完成之后，订单才真正开始生产，各个部门都能清楚自己在这幅模具的生命周期里负起什么样的责任，并且哪个环节出现问题，哪个部门出来担责，主责、副责能明确的界定，再配合明确的奖惩制度，打上整个风险控制的最后一环。易得力生产评审：易得力销售订单审核时要对产能进行分析，生产部要提供生产交期。摩根电梯合同评审：销售部在接到订单，在签订合同之前，有一个合同评审，各主要部门需要对该客户所需要的电梯进行评审，需要对前期测量的土建勘测数据以及电梯规格表进行评审。所以评审工作非常重要，如果打算关注它，就要确保它不能流于形式。
杂谈二：经过项目启动会的动员，可能公司各个业务部门都知道要实施ERP系统了，也对ERP系统充满期待。但这个时候各业务部门，包括公司的高层在内，对于ERP系统到底是如何与业务结合，如何实现管理目标的，可能都还不清楚，甚至一些高层对于ERP系统到底能不能实现公司的管理提升还持质疑态度。所以，在启动会后，我觉得还需进行系统理念和案例的学习，在这个环节，就需要由公司的高层和各部门一些主要员工一起参加，谈谈ERP与企业经营管理是什么关系、ERP的流程、这个流程在ERP系统中是如何实现的、实现过程中需要解决哪些关键问题、同行业的企业有哪些特殊点、这些特殊点的提出是基于什么考虑、他们现在的应用效果如何等等。通过这种培训，一来可以让公司领导与项目组成员坚定实施ERP系统的信心，二来也可以就自己部门或者岗位关注的管理问题与实施人员进行交流，提出核心的业务关注点，使实施人员在实施过程中能够抓住重点，第三就是可以参考同行企业是如何实现的，同行业是如何解决某些问题的。完成本次学习，基本上就可以达到明确公司领导及项目组成员对于实施ERP的目的了，公司管理层也知道应用系统之后，公司的管理提升点在哪里，为ERP的实施工作统一了目标。
杂谈三：
体验先行，还是功能先行。之前跟摩根的高部长有一次长谈，他一直在强调他的期望值，来源于上一个公司的ERP，我觉得有句话很对，要多研究其他同行的东西，师夷长技以制夷，我们国家现在也算大国，但是很多东西都是先从模仿美国日本的技术开始，然后有了自己足矣跟他们抗衡的东西。他对上一家公司的ERP印象很深，哪怕已经过了五六年，为什么他离职了好几年的公司，在那里用过的ERP到现在他印象还这么深刻，我想那个ERP对于使用者来说，有独特的吸引力在，对我来说也很有启发。我们一直在说用ERP去推动管理，但是为什么项目做完了，ERP推上去了，管理起不来，这中间到底有哪些东西在阻碍着，作为我们的角度，大致解释为客户不愿意用，排斥，一线的员工用不起来，工作繁忙，没时间操作电脑，基础差，但是办公室的职能部门也用不起来，不愿意用，领导不重视，反馈过来很多对软件的消极心态，导致用户满意度低，哪怕真正在用，又有多少是主观意愿上的使用，大多都是不得不用，能用跟好用是本质的区别。我们排除客户抵触心理不讲，想一下抵触情绪是怎么来的，为什么ERP推动企业管理这句话做起来这么难，我们又不像SAP一样这么大这么复杂。举个例子，我们公司用钉钉，一开始肯定有排斥的声音，但是回想一下，我们仅仅适用了一个多月，我们就接受他了，并且逐渐的习惯它，甚至产生依赖，每天上下班很自觉的意识到要打卡，而且没有怨言，我个人觉得这就是阿里腾讯他们在研究人的心理上面下的功夫深，把人摸透。做软件或者做任何事情，永远离不开研究心理。我们从一开始的对钉钉的半推半就当中变成了对它产生依赖，而不是霸王硬上弓，强势的来改变你的习惯，如果是后者，谁都会抵触。还一个就是微信，我想大家注意自己的使用习惯的话，基本上每个人打开手机，第一件事肯定是点开微信，因为他跟工作相关吗，那为什么没有别的软件来替换他，仅仅是因为他功能多吗，微信刚推出来也只有语音聊天功能，后面才越来越多的功能，仅仅是因为功能多让所有人都依赖它吗，潜移默化里还是他的人性化的操作和它体验感觉上的那种设计，它已经研究透了我们。反过来再看那些说忙的一线操作工，他们忙没时间弄ERP，但是百忙之中却有时间玩微信，哪怕那些带手套操作的工人，跟机床打交道的，满手都是油，他们还是会抓住空隙，脱下手套，玩会儿微信。这就是体验带来魅力，操作才是使用背后的推动力，是操作在引导他使用功能，今天推出一个功能，明天推出一个功能，我都能自觉的去接受，去使用，而不是我先有多强大的功能，来让你必须使用我。引用《影响力》里的观点“每个物种存在很多盲目而机械的规律性行为模式，这些模式的一个基本特点是：每一次，构成模式的所有行为几乎都是按相同的方式、相同的顺序发生。有些人很清楚自动影响的武器藏在哪儿，他们娴熟的出没于各种场合，要求别人顺从自己的愿望，这类武器有能力激活一种近乎机械化的过程，只有掌握了触发这种过程的能力，人们就能从中获利，使用者借助这些自动影响力武器的威力，只要运用得当，就能让人乖乖就范。”因此，要找到那个触发人自主行为的那个按键，未来我们更替新平台的道路上更不应该再把体验落下，功能永远做不完，但是研究透了人的心理，得民心者得天下。对于企业来说，用人性化的管理来得到员工的心，对于软件来说，用体验才能得到使用者的心，功能可以慢慢完善。那些APP排行榜出名的软件，我想套路都是操作引导用户使用功能，留住用户，功能强大最多是用来获取关注，获取流量的宣传作用，能留下人的还是那微妙的，很难抓住的操作上的依赖。像微信这样的软件对我们的洗脑不亚于传销，以至于我们离不开他，当企业哪天对ERP有这份心，一线操作工心甘情愿脱下手套，花时间在ERP上做记录，就说明我们也洗脑成功了，洗脑一旦成功，想想传销的威力就知道了，市场不攻自破，ERP推动企业管理也就比较容易。产品设计这块领域有专门的专业和专业的人才，我们缺乏在这方面的关注度。我们可能会说SAP这种级别的软件，界面也很难看，很难操作，但是想想SAP诞生的年代(百度结果：1995年进入中国)，他的难上手、难运作就不足为奇，因为那个年代并不关注用户体验，但是现在的IT行业的竞争，是用户的竞争，用户的竞争就离不开体验，体验已经晋升为和功能一样举足轻重的分量，甚至在某种程度上来说已经凌驾于功能，并且正是因为这种发展，影响了现在的人对一样东西关注的侧重点更多的放在了好用不好用来判断它的好与不好，现在人已经变得越来越挑剔了。发展这趟车再难也不能丢下体验不管。要什么功能我们都有，难在留住用户，缺少对其他优秀软件的研究和借鉴，还是那句话，师夷长技以制夷，不能总自己埋头苦干。当然了，ERP的性质和使用场景决定了它和钉钉与微信还是不一样的，但是归根到底，都是与人打交道，只要与人打交道，就存在值得借鉴的共性。说到SAP，多废话几句，SAP的产品其实也是挑客户的，规模必须达到一定的高度，因为只有年收入超过一定的规模，才能承受一个SAP软件系统超过几百万甚至超1000万的投资。而且我觉得承受SAP的企业要非常健康，因为只有健康的企业才经得起ERP项目长达几年的实施周期，这个周期内就是不停地在企业内进行折腾。最后是企业的管理水平要达到SAP的要求，因为SAP是典型的德国管理模式，德国人的精益生产在SAP系统中体现得非常突出，这的确是一个非常大的优点，但到了中国，国内企业成规模了，但并没有达到如此精益的水平，所以这个时候想通过软件来提升管理水平，难度太大，代价也太大，管理的提升不是通过一个软件实施就能够实现的。再反过来看国内的ERP，如金蝶、用友、浪潮、鼎捷等，由于在国内经过十几二十年的行业积累，在管理理念、产品能力、研发能力上都有自己的特色，与SAP在产品能力、研发能力、项目实施能力上的差距并没有想象中的这么远，相反，在国内高速发展的企业中，国内的软件或许更能够把握企业的发展脉络，能够为高速发展的企业提供更合适的管理软件，而不会有太多的历史包袱，仗着自己是成熟产品，而忽视了企业在发展时会存在各种动态变化的因素。德国成熟的制造业管理体系造就了SAP，那我们是否也可以认可中国高速发展的制造业造就了用友、金蝶、浪潮和鼎捷之类的管理软件公司呢。
杂谈四：如同古代打仗的时候皇帝要封元帅，领兵符一样，如果说实施是挂帅将军，那开发应该就是辎重部队了吧。现在更多的情况是辎重能力跟不上前线的消耗，开发哪怕天天加班，也满足不了各个项目递交过来的粮草需求。以我在群硕的工作经验，来说说他们的开发工作。群硕是外包公司，有很多项目，那必然有很多开发人员，人数问题就不谈了。每个人都会被分配到一个小组，这个小组有自己的项目，前辈负责架构和性能的控制，有的负责UI，有的负责写后台，每周会有两次代码评估，组长召集组员开会，这个评估会花掉半天的时间，会议时组长会拿出组员写的代码，所有人依次评估自己以及同事写的东西，首先是代码风格，要严格遵循Google代码规范，其次是实现该功能的代码逻辑是否存在明显的不合理的地方，逻辑不合理容易造成性能下降，再者还要挑BUG，所有会出现的问题都有惩罚制度，软件开发要对自己写的东西在风格统一、逻辑合理以及明显的BUG负责，软件测试部门的主要工作更多是通过输入用例来找出程序返回的结果是否存在问题，我们在这一块是空白的，不管哪种程度的BUG返回去在修改就好了，直到表面看上去没什么问题，一旦测试用例多起来，就难说了。
杂谈五：辎重能力跟不上前线，当然也有前线的问题，前线对战况的把控出现问题，反馈给辎重部队的粮草需求必然也会有问题。上面说了这么多都没有提到或者总结自己实施的问题，人总喜欢先入为主，说其他方面的问题，不愿意面对自己的问题或者最后才想到自己身上。。。一方面，自己缺乏经验，实施方法抓不住重点，并且容易顾此失彼，就摩根电梯而言，重心放在的销售报价和装箱清单EXCEL上了，却没有发现他们最重要的角色最着急的是想看到销售流程能够走通，沟通没有到位，尤其是一把手，因为一把手是搞销售的，这个问题正是我第二点说到的，启动会后的学习，让客户各提出部门或者岗位关注的管理问题与实施人员进行交流，提出核心的业务关注点，使实施人员在实施过程中能够抓住重点。二是惰性使然，有些过程觉得无所谓就可有可无，徒增各种不确定性，就像名词“黑天鹅事件”----指满足以下三个特点的事件：它具有意外性；它产生重大影响；虽然它具有意外性，但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由，并且或多或少认为它是可解释和可预测的(来自百度百科)。“黑天鹅”不仅是一个随机性的问题，它涉及我们看待世界的方式，我们总是以为自己知道的已经很多了，能够解决未来可能发生的状况，并且觉得现在手里掌握的信息也很丰富，但是偶然性的状况甚至是灾难往往让人措手不及。就像易得力的MES，表面上各种设想以及现场符合预期，并且各种反馈看上去更像一只白天鹅，而不可预测的问题却掌握在黑天鹅手里。就像刚安装的斑马打印机以及现场这么多的触摸屏，这里面就存在很多黑天鹅事件，前段时间我们供应商的设备就有一台无法使用需要更换了，这种风险都在露头。在许多方面，过去认识的规律和判断会被证明是错误和片面的，于是不得不停下来思考：哪里有问题？引用书里看到的一句话：我们被一只又一只的“黑天鹅”玩弄于股掌间，却毫无长进。学以致用的路还很长，英雄难过的不是美人关，还是自己这关。
