一
好的组织，一定是“整体大于部分之和”。
那么，如何“整体大于部分之和”？
如果这个组织是高度同质化（整齐划一）的，像做广播体操一样，领导一声令人，众人“齐刷刷”，那么，整体无法大于部分之和，因为最大的，乃是领导的意志，所谓的整体，只是实现领导意志的材料。如果这个组织是高度异质化的，像农贸市场，那么，除了噪音，无法形成一个共同的目的。每个人都在为自己的目的而奋斗，但是组织内部相互摩擦，力量相互抵消，整体远远小于部分之和。
前者，是谓“一抓就死”，后者，是谓“一放就乱”。
而要“整体大于部分之和”，则必然要走出“一抓就死，一放就乱”的怪圈。而要走出这个怪圈，就要启动新的逻辑：和而不同。
“不同”容易理解：尊重差异性，视多元或差异性为资源。怎么理解这个“和”？“和”当然可以理解为和睦、和谐，但这种解释有个误会，尤其在中国语境下，经常会被理解为人际关系上的润泽，进而退化为“乡愿”式的沆瀣一气。这是“和”的堕落形态，恰恰是与“君子”对立的“小人”的处事方式。就是说，这个“和”固然可以解释为和睦、和谐，而一个组织也需要建立起良好的关系，但是这个“和”更主要地是指组织内的文化一致性，逻辑一致性。而这，恰恰是一个组织最难做到的。
我以“海底捞”为例，假设网上传言为真，那么很显然，你要让服务员对顾客好，你就得对服务员好，这就是最粗浅层面上的“逻辑一致性”。对服务员好，并不是说你给服务员开出多高的工资，而是说，你在财务及管理框架内，尽可能地对服务员表达善意（福利的和态度的）。你期待服务员如何对待顾客，你就必须尝试以对待服务员的方式来传达期待，这就是管理上的“逻辑一致性”。虽然因为关系属性不同（例如，我们可能对员工严格，但是对顾客宽容），具体做法有较大的差异，但逻辑是一致的，差异只是逻辑在不同关系中表现不同而已。如果你尽可能在压榨服务员以降低成本，然后又对服务员对顾客的服务态度提出很高的要求，这就是“逻辑不一致”，而实际上也很难达成你的目标。哪怕服务员对顾客真的笑了，那也不是真诚的笑容，顾客也感觉得到。
二
显然，这种“逻辑不一致”，在学校里是广泛存在的。
例如，我所在的学校采用南明教育“全人之美”课程系统后，作为一所传统的口碑很好的学校，面临着从优秀到卓越的转型。在采用新的课程系统后，学校的课程产生力会经历一次释放，这在“海量阅读”等领域会表现明显。但第一轮课程红利之后，学校会面临一些核心突破。这就好像购买了一款新软件，确实解决了许多问题，但发现软件的许多功能不能充分使用，因而发挥不了软件的最大价值甚至核心价值。而要发挥软件的核心价值，必须升级操作系统。因此核心部分与原有操作系统是不兼容的。
冲突的核心，是传统的抓应试的机械学习系统，与新的抓素质的意义系统之间的冲突。以前以阅读为特色，但仍以传统教育为内核，现在要转型为阅读不再是特色，而成为课程的核心部分，这就需要重新梳理课程逻辑，逐渐完成稳定的重建过程。一旦希望课程是一个意义系统，那么学校文化呢？应该是怎样的形态？最终只能“万象更新”。更新的目的，就是要保持自身同一性，或者说“逻辑一致性”。只有这样，才能让系统发挥最大的价值，而不至于因此内在冲突拖慢发展的速度。
例如，行政与后勤，就需要从指挥监督系统，变成一个彻底的基于游戏规则的服务系统。如果不是如此，那么这种不一致性便会被所有人强烈地感觉到，最终，如果转型不能完成，就会危及课程改革本身。因为一所学校里，成人之间相互对待的内在逻辑，最终会传递到成人与孩子之间，传递到孩子与课程之间。
三
我一直认为，好的管理者，必须锤炼自身内在的原则，原则就包含了“逻辑的一致性”。
我们确实在与环境的互动中需要一种聪明，一种机敏。但是，这是街头小商小贩的思路，赚一把就走。但如果你要成为大公司，成为受人尊敬的企业或组织，你就必须升级你的格局，确立你的原则，然后以此来抗拒一些短期的诱惑（棉花糖），去追求组织长远的成功。
一个组织，如果确立了自身的逻辑或原则，并以此作为尺度，那么，这个组织就有了稳定的基石。然而这原则，并不是写在墙上，或者在会议中宣读甚至宣誓的，而是在一次次的相互对待和事务处理中显现的。在逻辑不清晰的时候，就需要不断地解释，澄清，示范，直到化为多数人的本能反应。
这是一个组织最难的部分。
这是一个组织最难的部分。
这是一个组织最难的部分。
我认为，许多人的成功，就是到此门槛就终止了。而在中国，少的是原则，多的是领导意志。“楚王爱细腰，宫中多饿死”的情形屡见不鲜。领导的兴奋点，往往决定了一个组织的走向。有时候真是“成也萧何，败也萧何”。
以我自身为例，身为校长，我有一些未必正确但十分坚定的信念：
我是有缺陷的，但是一个优秀的团队以及一套科学的决策机制，可以将风险控制到最小；
组织内部，信息必须以高效的方式无阻碍地流动起来，以确保问题能在第一时间浮现；
尽可能以数据代替直觉作为决策基础；
管理的核心是自我管理……
四
以上只是运思。
今天，我们距离这些思考还很远，还有很长的路要走。而且，这不是一个可以依靠命令解决的事，而依赖于较长期的文化建设，依赖于组织内部的持续不断的对话和事务讨论。
然而，你去不了你不想去的地方。
尤其是，当你习惯以过去的方式生活的时候。
