作者： Elaine 职场会客厅（ Elaine_Salon) ，转载请联系授权。

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挑战新任务  

大家有想过自己工作能力的发展曲线吗？

从你大学毕业第一份工作开始，从什么都不会，零起点开始，到可以逐渐胜任一些岗位，你的能力曲线斜率很高，45度到60度，但是一到两年之后，慢慢就平滑下来，没有那么快的发展速度了。如果进公司2年之后，你的能力曲线到了一个峰值，此后一直保持在原来水准，那么你在这个岗位5年，实际的工作贡献和一个刚进来2年的新员工是差不多的。

胜任愉快不一定是一件好事。

因此，工作了一段时间之后，如果发现自己的能力已经满足岗位所需，并且没有太多进步的时候，就需要有一个更有挑战性的工作和岗位，来促使自己进步。

好巧，公司领导就给了你这样一个任务——但是，完全不知道如何着手。

Elaine老师好，

我想咨询一下绩效管理的问题。先介绍下公司大背景：最近公司让我转岗，去做绩效设计，预算管理。要让我打破部分框架，重新设定，达到激励作用。目前面临的问题是：.....

 因为我以前没做过相关事项，初步设想：我想在三方面做变动。 第一，先核定每个岗位的职责，先把模糊定义给清晰下来，根据岗位职责加上管理要求根据量化标准设定考核指标，但是有个问题，生产部门很好量化，业务部门较难。  第二，根据职责重要度划分权重，但是比例如何设定比较没头绪，一个是基本上的比例，另一个是主观性和客观性的比例。第三，想要增加否决项和加分项，通过这个加大收入差距。  

因为从来没接触过相关工作， 这只是自己思考的结果，还烦请老师指点一二。

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从理论到实践 

有请专家出场。

这个问题，我邀请了Elaine会客厅嘉宾 ，战略咨询管理专家、人力管理咨询专家吴永强先生来回答。

对专业问题的分析和解决，先去看书学习。第一步建议先去泛读MBO, KPI, BSC 的设计理论知识。在介绍这三种经典工具方法的专业书籍里，对于你提出的问题，几乎所有的问题都有答案，而且都是非常明确和清晰的解读。

当然，对从未有系统绩效考核的企业来说，通过内部人员独立完成绩效考核设定和执行，可以简化成几个步骤：

1、 确定KPI 的来源： 

1)从公司战略的角度，对战略目标进行分解，识别出要完成战略目标，不同部门及岗位的核心产出应当是什么。2) 从企业现实操作层面的流程分解。业务部门之间如何承担自己的工作任务和支持其他部门？这些内容都可以成为KPI 指标库的内容，以备待选。

2、筛选和确定指标

分别可从财务，客户，内部，发展四个维度，筛选出核心KPI指标。KPI一般不超过8个。

3、确定指标权重

按职责的重要度本身来划分权重这是不合适的，而是应该根据公司的战略任务，部门的重要度，辅以强制正态分布和专家判断的方法。增加否决项目的方式一般不予采用，这是一种负向的激励，通常在指标的系数上做调控就可以了。

4、审核KPI 指标

确保绩效考核指标既能全面客观反映工作绩效，也能从战略层面上进行牵引和推动。

包括一些典型问题：

这些指标的综合是否可以解释被评估者80%的工作目标？

这些KPI 是否可以被观察和证明的？

这些KPI 是否可以方便地跟踪和监控？

不同的评估者对同一个指标进行评估，结果是否能一致？

在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？”

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每天一点小进步

非常赞同吴老师的回答。很多时候，我们的困惑绝非站在人力智慧顶端。

前人必有困惑，不仅困惑，而且思索过；不仅思索过，而且解决了。于是剩下的事情就简单了，找到解决过这个问题的人，找到那本书。

因此，接到一个新任务，先不着急撸起袖子动手干。要想成功完成这个任务，重要的是先想清楚，问自己：领导布置的这个任务，希望达成什么目标？ 除了外在显现的目标之外，还有没有其他的隐性的目标？ 需要什么样的资源和支持？ 领导希望这个任务在多久之内完成？ 完成的标准是什么？ 期望的产出是什么？

你思考了之后，就会发现，大多数复杂工作任务，仅靠个人力量是无法完成的。 你需要得到更多的支持，不仅是语言上的支持，更是行动和资源上的支持。你需要和老板、同事沟通对这个任务的期望，设定一个计划表，争取更多的资源纳入到你的行动中来，你才有可能降低失败的风险，更有效地完成任务。

另外，我想额外提醒一点，绩效考核对于公司所有员工来说，都是牵一发而动全身的大事。大多数即使对公司现状（目前绩效考核方法）非常不满意的员工，他们会也很反感和恐惧新的变化。

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