新年伊始，突如其来的“冠疫”肆虐全国，对通信行业的发展和运营商的经营会带来哪些影响？被给予“回补发展和先导带动”的5G新基建能否逆势而行？政企上云和应用大数据的明显加速带给运营商的是红利还是挑战？三大客户群市场的经营该如何转型？企业级的数字化转型能否有所建树或者说该如何发力？除此之外，还会有哪些重点变化和趋势、拐点或亮点事件呢？希望本文的一家之言能成为引玉之砖，激起更多的思考和探索。
01 5G和数字化业务成为新动能，但运营商营收增速大概率再探底
2020年，运营商同时发力5G和数字化转型，希望毕其功于一役，短平快的实现新旧动能转换，以确保营收增速能够触底反弹，再次开启稳步增长周期。然而，这一目标的达成面临着诸多挑战。新动能蓄势待发、较难带来立竿见影的营收，老动能下降趋势已成、短期内企稳需要回天之术，再叠加疫情对“市场营销、产品研发、产业链发展”等方面的影响，尽管运营商这几个月班子调整、战略再宣、机构重构，但若没有大变革、大举措，今年运营商的营收增速将有很大的概率会再探底。具体分析和应对建议如下：
5G发展：5G发牌以来，业界翘首期盼的杀手级应用迟迟不能现世，被喻为“沉浸式体验”的AR/VR终端进展缓慢，新型联网穿戴设备类型少、普及率低，疫情将延迟5G手机上市时间且影响出货量，经济下滑抑制民众消费意愿。多重因素叠加，定会极大的影响真正5G用户（不同于5G套餐用户）的普及和发展，因此若要实现个人用户的价值经营，除了“加快推广5G套餐、借力云游戏和超高清视频”之外，更需聚焦于“个人云、权益、内容、新应用和新终端”等多种业务的灵活融合运营，谋划“O-OTT”、发力“订阅模式”，践行持续客户契动和智能化推荐。（详见本文第6点）
数字化业务：云计算、大数据、行业产品、DICT等数字化业务被运营商定义为增收拉动的中坚力量，但直到目前，这些业务的市场表现不尽人意。云业务方面，移动刚刚明确战略开始发力，联通直接转售A云/T云，电信天翼云的第三顺位随时面临挑战；大数据业务瞻前顾后、应用少、变现难，价值远远未能开发；“云视讯、云教育”等几个还不错的行业方案，在疫情期间被华为、阿里、腾讯等为首的科技企业联合围剿、前途充满变数；而ICT项目则大多转包给合作伙伴、不盈利甚至亏损几乎属于常态。因此，运营商要想实现数字化业务的迅猛发展，需要尽快解决“产品稀缺、品质不高、跨界竞争无优势、销售和交付不给力、体系化协同困难”等一系列问题。
02 5G网络建设超常规发展，业务上市和用户拓展仍会遵循市场规律
与4G相比，5G网络建设面临着“3倍站点、3倍单站成本、3倍用电”的巨大压力，这也是19年5G网络建设采取“联合建网、按需建设、高价值区域覆盖”的策略的根本原因。然而在疫情之后，名列“新基建”榜首的5G被摁下“快进键”，网络建设不仅要回补前两三个月的亏欠，还要超越既定年度规划、朝着60万站甚至更高的目标加速。据不完全统计已经有20多个省市公布了发展目标，多个省市明确提出“三年任务、两年完成”的要求。2020年，注定要成为5G网络建设超常规发展的一年。
然而，网络可以通过追加投资而提速，但业务和应用却需要精打细磨，需要各类关联技术的突破和就绪，需要产业链的共同努力和协同发展，需要一步步走完“研发、测试、商用、上市”的全过程，只有遵循市场发展规律，才能通过市场的验证、赢得最终用户的认可。然而，这一切都需要同时间赛跑，需要在抗疫的同时加快进度，显然是很难的。所以，对于2020年出现5G杀手级业务和用户快速规模拓展，目前还看不到太多明显的迹象。
也许，并非完全不可期待。在政企市场上，会有更多的行业主导者（以国企为主）和科创企业深度参与到5G行业用例的探索和落地实施上。例如阿里达摩院，已经明确披露了6个5G业务领域，分别是“超高清视频、在线办公、AR/VR、工业互联网、智能物流、自动驾驶”。相信在阿里之后，会有更多的科技巨头有所行动，正式发力基于5G的、面向产业互联网的产品/方案创新。但这对于运营商而言，既是生态互补共拓垂直行业数字化服务的机会，也有再一次被“管道化、OTT化”的风险，必须尽快筹划5G在垂直领域中的生态构建，明确定位和边界，打造好自己的平台能力。
03 冠疫加速政企上云、窗期缩短，运营商云业务发展或面临新变局
新冠疫情对于政府和企业的工作场景向线上迁移、向云端迁移，有很大的促进作用，从近段时间集中爆发的“云监工、云会议、云课堂、云医疗、云销售”等应用场景便可初窥端倪。这场疫情对云计算业务的改变主要集中在以下方面：
应用场景的充分挖掘：千行百业的、不同领域、不同层级的从业者，共同创造出了非常丰富的应用场景，这些场景将很快就会被陆续满足，极大的缩短云业务和服务研发、上市周期；
客户积累和使用习惯的培养：远程协同办公、机器人客服、云上直播销售、云课堂等SaaS软件被广泛使用，不仅积累了大量的客户资源，还培养了用户的使用习惯；
业务质量的大幅提升：经过高峰流量的冲击、众多挑剔客户的苛责，科技公司通过多轮次的迭代优化，各类云业务、云应用的“功能、性能、用户交互”等均会有大幅度的提升；
市场需求进一步激发：更多的大型企业、传统企业将打破“路径依赖”和“试错障碍”，主动寻找协同办公、降本增效的应用，同时，成功企业的示范效应将进一步激发市场需求；
政策和资源的加持：“云”作为新型智能基础设施的核心组成部分，疫情过后，各地政府定会出台政策、推出多个重大投资建设项目。
中国的云计算即将开启一轮快速发展，但对于运营商（尤其中国移动）来说，却意味着“窗期的缩短、客户被圈地、市场被挤占”。刚刚上市还需不断迭代优化的产品（包括IaaS业务、云视讯等SaaS业务、云网融合业务）直接被扔向了市场，业务品质难以确保，并且迭代的敏捷度又很难与阿里、腾讯抗衡。这一切，极有可能让中国移动在赢家通吃的云计算市场一蹶不振。因此，2020年，将会是决定中国移动云计算业务发展走向的一年。是咬牙跟上、持续加大投入并最终进入第一梯队？还是拉开差距、饮恨退出、调整方向转战边缘计算？取决于中国移动的资源投入的魄力、苏研的研发能力和执行力。最终结果如何？我们拭目以待。
04 疫情显现大数据功效和价值，运营商大数据业务迎来新机遇
疫情防控和有序复工催生出众多大数据应用，数据作为重要生产要素的功效和价值进一步显现、进一步被认可，围绕着“数字孪生、数据湖、数据治理、数据中台、数据应用与变现”等热点，大数据产业必将迎来一波大发展，运营商的大数据业务也将迎来全新的发展机遇。若要更好的把握和利用这次机遇，运营商需要做好4项功课。
明确大数据业务策略：由于监管政策不明晰、商业模式不成熟、应用场景不丰富等多种原因，运营商的大数据应用一直聚焦在“精准营销、网络规划、精益管理”等对内服务方面，对外的业务策略一直不明确。因此，需要恪守“数据向善、保护用户隐私”的底线，从“群体数据使用、趋势数据使用、数据能力开放”等维度出发，明晰运营商在大数据产业生态中的定位，明确大数据业务策略。
加快全网全域数据融通：运营商（尤其中国移动）需要尽快实现全国31个省的全域（OBM三域）数据及时、准确、完整的融通，并在此基础上推动数据与业务的融合、赋能乃至牵引业务发展。
明晰5G及边缘计算的影响：数据源分布更广、规模更大、类型更丰富、实时数据和非结构数据增多，并与外部数据进行融合；平台架构由前置预处理转向云边协同模式，基础设施去中心化、全网分布式部署；数据技术更关注虚拟化部署环境、流式数据的实时处理，数据建模从面向业务对象转变为面向现实世界；大数据的应用更需要实时数据处理集成和实时智能策略驱动，在线分析型应用逐渐成为主流。
强化集团级数据治理：通过数据治理构建全网统一的数据标准和规范，统一全集团的开发标准及协同模式，实现部省两级的同步与协同；实现应用规划与平台架构规划的统一和协同，构建良性的服务开发生态，丰富自动化支撑工具，从而提升数据质量和数据管理能力，有效支撑大数据业务的快速发展。
05 减规模、调布局、提效益、融合运营成为渠道转型年度主旋律
两个月的疫情，对于很多社会渠道而言，无疑是压死骆驼的最后一根稻草，疫情几乎将最后一批进店客户也迁移到了线上。即使疫情结束，“客流少、转化难、销量低”的难题也会比往年更加严重，同时“压降渠道费用”的监管影响将逐渐显现，价值经营时代对渠道的诉求从业务销售转向客户触点契动。即使5G换机让部分经营者选择咬牙坚挺，但能否挺到换机潮来临尚不可知。所以2020年，“精简规模、调整布局、提升效益、融合经营”将注定会成为运营商渠道转型的主旋律。
精简规模：根据每个渠道定期效益评估的结果，对亏损、低效及销售异常的渠道进行关停并转。运营商需要从“店均服务用户数（3000～5000用户）、店均辐射范围（1/3/5公里）、店均承载业务量（60笔/人/日）、特殊场景布局”等多个维度进行评估，明确合理的渠道数量，并有序推进精简，建议2020年精简20%。
调整布局：原有的手机卖场主要分布在通信商圈，一条街十几家、几十家也习以为常，但随着新业务、家庭业务、政企业务在实体渠道的全面加载，渠道布局急需向“生活商圈、居民社区、商务区”迁移。渠道布局规划不仅要参考“人员常住地和流向热力图”，更要实现“用户、业务、区域和网络资源”的联动，还需考虑“租金、竟对、店面”等实际问题。
提升效益：一方面，从“功能区域规划、全业务加载、体验区域设计、智能化水平提升”着手，对营业厅进行改造升级，让其体现更多“业务体验、新业务销售、客户服务、品牌宣传”等方面的效益；另一方面，从“生态产品统一引入、供应链管理、大数据+金融赋能、营业人员技能提升”等方面入手，通过经营能力的提升促进效益的提升；最后，还需要从“新增渠道触点（泛渠道、新媒体触点）快速接入、多元业务快速对接和产商品管理、实时分润支付（T+1）、社会渠道上线支撑”等方面着手，做好IT支撑和赋能。
融合经营：价值经营阶段，基于大数据的分析洞察，通过各种线上触点吸引客户并持续契动、线上线下渠道融通并一体化经营将能够大幅提升客户满意度和销量，同时各类新兴技术将广泛应用到“营销获客、现场销售、商品优选、物流配送、智能客服”等众多渠道运营领域。
泛渠道的拓展和经营是当前很多从业人员比较关注的一个话题，但这种模式的成效有待观察，无论是甩单模式的码店、还是“熟人经济”的人人行销，都不应该是价值经营时代渠道发展的重点，真正代表未来方向的应该是“新品牌传播、基于大数据分析的邀约式互动”。
此外，关于网格化经营和实体渠道入格，应该先规划渠道布局，再以渠道为中心，按照“前店后厂”的模式，根据其辐射范围而设定网格。同时网格化经营如果不考虑“人员下沉、薪酬改革和活力激发”等因素，则建议只在用户密集的城区实行，乡镇则完全没有必要。
06 移动市场，会员+权益稳存量，内容+应用拓收入、品牌+契动赢口碑
前文曾谈到要实现移动市场的价值经营和收入回升，不能全指望5G，毕竟在2020年，5G更多的还是市场培育和业务导入，所以，运营商更速赢的方案是围绕“权益+内容+应用”等数字生活业务，以融合拓展和数据驱动精细化运营为抓手，借助网厅/APP、外呼客户触点和公众号/短视频网站等新媒体，持续开展客户契动、营销推广和品牌传播，从而实现“稳存量，拓收入、赢口碑”的目标。要推进速赢方案，运营商需要做好如下工作：
调整经营模式：存量价值经营时代，运营商已经通过号卡、网厅、APP、公众号等多种触点与客户建立了联系，而业务发展的重心也从通信业务延伸到“内容、应用、金融、权益”等数字化业务，而后者的销售和开通完全可以在线完成，不受地域的限制，不用线下接触，因此，调整经营模式势在必行。首先，需要充分发挥“客户联系”这一巨大资源的效能，通过现有触点去提升客户价值；其次，建议成立部省两级的集中化运营生产团队，面向已有触点和新媒体，进行业务拓展和客户契动；最后，要投入专职的资源进行内容、方案和活动的策划和实施，通过一个好的内容广告（啥是佩奇）、一个有情怀的营销方案（查网龄送流量），一些切近客户需求的促销活动来吸引客户、促进业务发展；同时，要尽量避免有“骚扰”嫌疑的外呼（基于大数据的精准营销不在此类）和高人力成本且效果一般的地推。
落实融合经营：融合经营已然成为业界的标准动作，但是在省公司落地的时候却遇到了不少现实问题，例如省分与专业公司之间的订购数据同步问题、“三户模型”对多终端多用户的支撑问题，不同业务灵活组合计费问题、业务快速迭代优化与省分产商品管理问题、权益产品与外部生态伙伴的平台对接问题，这些问题需要通过IT的规划和建设来解决。
组建数据运营团队：基于使用行为的客户洞察、变推为拉的客户契动、贴合需求的产品组合、响应市场的热点营销等诸多营销和客户运营工作都离不开大数据的加持，基于大数据的分析运营成为必备能力，因此必须在市场部门组建具有大数据能力的运营团队。
明确权益运营目标：权益这个词这两年被用滥了，但权益运营到底是为了稳客户还是拓收入，运营商似乎并没有想清楚。个人更倾向于拓收入，运营商要借助自己的客户规模优势，批量引入多类型权益，如打车卡、机场VIP消费劵，然后叠加自有业务、计费能力及客户界面等（即O-OTT+订阅模式），为客户提供灵活组合的权益服务，在稳定客户的同时能够提升客户价值、赚取利润。但是运营商当前的做法则更多是为了稳客户，作为客户回馈来运营权益。
强化新媒体运营：公众号、短视频网站、直播平台等新媒体正在成为新的客户触点，同时越来越多的合作渠道开始尝试直播带货，因此运营商一方面需要自身加强新媒体运营，最好设置专职小组，有组织的开展新媒体的宣传和销售工作；同时还需要通过IT建设帮助社会渠道上网直播。同时，需要明确的是，运营商更需要的是各种形式的客户契动，而不仅仅是直接通过新渠道带货销货。
07 布局智慧家庭全场景，构建多领域运营能力，实现规模和价值双提升
上篇文章曾谈到，2020年运营商将围绕着“便捷舒适生活、家庭安防、娱乐、办公、教育、健身医疗”等全生活场景，与多方玩家在智慧家庭的“平台、网络、入口、硬件、内容与应用生态”等众多领域直面竞争。那么，要想在竞争中有所斩获，运营商最迫切最应该做的事情是快速构建或提升“产品运营、内容运营、生态运营和客户运营”等方面的能力，因为“客户、产品”都有了，说明如下：
有客户：有线宽带已经基本覆盖了所有家庭，通过客户经营促进业务叠加成为关键；
自有产品：基于运营商资源和能力禀赋，有可能自主掌控的具有市场竞争力的产品基本都有了，例如“IPTV及内容、家庭云、家庭监控、家庭安防”等，但产品渗透率还比较低、产品质量一般、价值贡献低；
生态产品：众多智慧家庭生活场景（智能家电家居、云游戏、远程医疗、教育）的需求已经有众多玩家在提供产品或服务，运营商不可能也没有必要全产品线布局，生态合作是更有效的策略。
针对“产品运营、内容运营、生态运营和客户运营”等能力的理解以及构建和提升建议如下：
产品运营：产品快速引入和上线，产品质量提升、产品灵活组合、“产品-客户-渠道”的适配，产品生命周期管理；
内容运营：基于电视大屏的内容运营，既包括“院线大片、NBA、教育课程”等稀缺内容的引入、整合及灵活组合，还包括“付费频道的设计、点播回看等功能”的价值经营，此外还有“电视商城、电视游戏、电视资讯”等增值内容；
生态运营：家庭物联网为内核的智能家电、家居生态，主要包括智能硬件、家庭网关、中控平台和数据运营；
客户运营：通过“家庭账户、家庭权益、智能家庭工程师服务、其他差异化服务”，提升用户粘性、挖掘价值。
08 内生能力、外建生态、DICT创新、战建协同，开启To B新篇章
对于运营商拓展产业互联网而言，2020年的外部环境可谓一片利好。国家、行业及地方政府的多项政策齐心推动“新基建”快速发展，巨头、独角兽和科创企业协力促进应用创新，政府和企业客户对新一代智能基础设施的需求逐渐明确且持续加强。所以运营商只要做好“内生能力、外建生态、DICT整合、战建协同”等工作，必能开启To B经营新篇章，打造企业增收新动能。
内生能力：行业及客户需求洞察能力、整体方案架构能力、顾问式方案销售能力、项目交付及管控能力、项目群/项目制管理能力。在构建和夯实这些内生能力的过程中，可以重点参考IBM、华为等企业的“矩阵式管理、顾问式销售、铁三角团队、LTC流程管控、PMO设置”等最佳实践。
外建生态：对于运营商而言，除了要构建自己的5G生态、网络生态之外，更应该搞清楚需要融入哪些生态？要加入哪些行业组织，找准自己在不同生态中的位置，参与到行业标准和规范的构建中，更好的去借力生态资源，帮助自己快速的打开局面。
DICT整合：当下，制约运营商拓展产业互联网的最大难题是缺少具有市场竞争力的行业产品或方案。破解这个难题，可以采取“跟随+整合”的策略。运营商要承认自研能力短板，不在“创新”上争高低，要充分发挥“国企背景、客户资源、属地化销售及服务团队”等优势，采取跟随策略，在“开发迭代”上拼速度、在端到端方案整合上拼资源，联合生态伙伴，为其导入客户和项目机会，共同开拓市场。此外，运营商还可以通过ICT方案升级（在原有ICT方案中叠加DT元素，如原有监控叠加5G或人脸识别）来沉淀DICT方案，获得DICT项目机会。
“战建协同”：运营商没有采用其他To B企业那种按照产品或产品线设置事业部或事业群的模式，而是在“职能型组织架构”的基础上，通过“产品线、销售线矩阵式管理”的方式来促进体系化协同，借用中国移动的说法叫“战建协同”。这种模式对责权利划分和“管总者”的居中协调能力以及相关方的主动协作意识均提出了较高要求，需要制定出非常完善的机制、需要能够处理各种需求场景的流程，需要有很好的利益捆绑、需要创新性企业文化驱动。
09 数字化转型进入深水区，机制改革成为新焦点、大IT成为新引擎
运营商的数字化转型围绕着“网络虚拟化、IT架构中台化、运营管理互联网化”等重点领域不断推进和深入，取得了显著的成绩，但也依然面临着“市场洞察不敏感、客户响应和业务交付不及时、产品部署及迭代更新不敏捷、网络和资源调度和伸缩不灵活、跨部门跨层级沟通协作难”等诸多难题。因此，运营商必将在2020年推进更全局、更深层的数字化转型，而这次转型的抓手必将是“机制改革和IT引擎”。
1）机制改革—>体系化协同
机制改革对于国企来说一直都是比较敏感话题和比较困难的课题，本文重点从促进企业“体系化协同”方面提出些许建议。数字经济时代，企业的效率来源于“协同”而非分工，那如何才能有效的促进出老牌国企的跨部门、跨层级协同呢？运营商可以借鉴互联网公司的做法，从“全功能团队、柔性职责界面、协同绩效体系、IT技术穿透和新型文化塑造”等方面着手。
全功能团队：以达成具体目标而组建的、实体或虚拟的全功能团队、权责利统一，成员获得部门充分授权。适用场景包括“业务部署、方案设计、项目交付、5G专题”等。
柔性职责界面：不再清晰界定部门之间、岗位之间的职责界面，主动打破部门墙，通过“岗位精简、职位宽级化，常态化规模化轮岗”等方式，推进跨部门协作。
协同绩效体系：通过利益和责任捆绑促进跨部门、跨岗位的协同（类似于运营商在尝试的倒三角支撑）。首先，将可量化、可评估的协同指标纳入绩效体系，如线上渠道引流线下客户数，市场为政企带来多少商机或订单等；其次，引入“逆向考核、矩阵式考核、360反馈”等绩效考核模式，尤其是360考核，让每一个关联部门都进行不记名打分，这在以前也许会增加很多管理工作，但现在有很多的小程序、小工具可以支撑这个工作；最后，也是最重要的，就是强化绩效评估的使用，更加显性化绩效对薪酬、晋岗晋级、评优评先的影响。当前，运营商的绩效评估结果并不能很好的体现在薪酬和晋升上，绩效评估流于形式，你好我好大家好的情况非常普遍。
IT技术穿透：即通过技术的方式促进资源、信息共享和数据融通，通过加快数据和信息流程来加快审批和决策。如实时共享“需采供用”数据，促进规划、建设、采购和运维部门之间的协同，再如通过打造政企中台，实现商机共享、案例库和资质共享，实现“销售/方案/交付”的协同。IT技术穿透也是数字化转型的重点，如何更全面、更深入的推进数字化转型参看下文。
新型文化塑造：即打造“协作/共享、试错/容错、以人才为本、赋能型领导”的企业文化。可以借鉴互联网公司的“Sponsor机制、双向门模式、敏捷教练“等经典做法。
2）IT引擎—>数字化转型
IT成为运营商数字化转型的新引擎，已然成为业界共识，但由于IT部门受限于或习惯了“支撑”的定位（虽然很多省公司提出了IT赋能企业和业务发展的口号，但却没有给予足够的责权），要其站在公司全局上去推动转型也有些力不从心。所以当务之急，是要将IT驱动公司级转型上升为一把手工程、作为专题项目来推进，组建包含战略、市场、政企、网络和IT等众多部门在内的“变革项目团队”；然后再以企业级战略为牵引，以AI/大数据、云计算等新兴数字化技术为驱动，聚焦“业务数字化、运营数字化、网络/资源数字化”这三大领域，有规划、有计划的推进“十二条”主线的数字化转型。（参见下图：亚信咨询数字化转型S-DOORS模型）
2020年的通信行业，注定有太多的不确定性，政策的加码、科创企业的入局、技术的演进与突破、消费意愿的抑制或激发，诸多因素叠加，极有可能改变原有的走势、发生很多难以预料的事情，让我们且行且观察、时进时探索，以更开放的心态、更敏锐的嗅觉、更敏捷的迭代更新、更好的适应性来驾驭这变幻莫测的世界。
