导语

组织发展（Organizational Development，以下简称OD），越来越为企业重视，尤其是规模型企业。

企业发展至一定规模以后，组织还能不能对外部变化做出及时反应？企业内部还能不能高效有序的运作？成了企业管理者关心的重大、核心问题。

很多企业陆续设立OD部门和岗位的同时，也存在不少问题和困惑。

1.  从行业角度来看，伴随着新技术的出现，每个行业或都存在与以往不一样的运作逻辑，出现传统运作方式与新要素注入后新旧交织的企业运作局面，突出反映在组织形态上各异，什么才是适合我们自身的组织呢？有困惑。

2.  从企业角度来看，组织如何设计与优化以更敏捷地适应外部挑战？组织如何运营以及从何方面提升组织能力以更好地支持、牵引业务发展？

3. 从具体的部门和岗位来看，OD究竟是做什么的、怎么做？以及和其他部门/岗位的分工界面与协同是什么样的？

本文基于以上问题和困惑，将从四个部分予以阐述，一探究竟，以期对大家有所裨益。

OD的常识

始终以解决企业实际问题导向，这是我们做OD工作的出发点，再怎么强调都不为过。

大多数的OD实践者和研究者基于自身的视角提出了很多有益的东西，当然也不乏南郭先生，甚至混淆视听的砖家，所以从简提一下OD的常识是必要的。

产业界、企业、学术机构、咨询机构等对OD都有异彩纷呈的阐述与管理实践，这是好的现象，我们不去评判。在此，我以为的OD常识有以下。

战略是组织的战略，人才是组织的人才，业绩结果是组织的业绩结果。有此认知，我们便可以较为轻松地与很多在蒙昧的、虚荣的海洋里徜徉的专家一刀两断，回归到组织本身。

此外，我们需要简单地提一下OD的几个流派，尽管我们并不想多提这方面（通常这属于喜爱概念堆砌的专家的通常伎俩），为了不被他们借巴纳德、罗宾斯、本尼斯、阿吉里斯等先贤的来吓唬我们，简单提一下。我不严谨地将其分为以下四大流派。

1.  基于权力与规则的古典管理理论。以马克斯韦伯为代表，比如大家耳熟能详的科层制以及行政官僚组织等，韦伯说的组织不仅仅是企业组织。

2.  基于技术与产业，技术（生产力工具）对组织（生产关系）的深刻作用，这一定程度上是马克思主义政治经济学的延伸，我们就此打住，大致知道有这么回事儿即可。

3.基于组织行为学、实验心理学、社会学等，探索组织与个人之间的关系，如学习型组织、行动学习、领导力与自我觉察等。

4.  基于管理咨询方法论，如组织诊断与组织设计等。

以上快速地对OD有个大体的认识，一来是我们始终敬畏组织领域先贤的努力与尝试，并保持学习与实践；二来也是更关键的是回归到常识的世界，聚焦到现实企业的实际问题，而不去做概念的纠缠不清。

OD究竟做什么，以及《十二月来信》

OD究竟做什么？大家是关心的。

这个月，我收到了一位朋友的一封邮件来信，我将之称为《十二月来信》。来信说什么呢？这位朋友从事OD管理工作，但是对于OD究竟做什么、有什么抓手、如何落地等实际工作问题，表达了他的困惑与观点。

上周，我们微信群也就OD展开了若干讨论，20位左右的管理者对OD表达自己的困惑和精彩观点，不乏真知灼见。

OD是虚实结合的，明道优术。“明道”一定程度上对应于务虚，因为组织是要推动企业战略目标的实现，组织形态也随着外部不断变化，理解与把握需要具备相当的高度和视野；优术对应于务实，OD工作还是需要落到实处，在事上磨练与发挥出来。

我将分三个方面来探索“OD究竟做什么”，分别是：OD的常规工作、主流管理视角下的OD方法与工具和关于OD的再澄清与能力要求。

▎OD的常规工作

行业不一样，企业所处的发展阶段不一样，OD的工作也是各式各样的，但基于业务需求和发展目标这一导向，围绕组织效率和组织效能提升这一目标，恐怕没多少疑义。

目标与导向问题不大的情况下，我们相对务实地审视一下OD的常规工作内容。

战略解码。对公司战略目标的解码是OD的重要工作内容，是OD做宽、做深的基本要求，也是业务需求识别与把握和战略洞察能力的展现。

组织研究。我们知道现在很多企业的OD会做企业对标工作，比如老板想看看别家企业的业务打法以及与之匹配的组织架构，这考验OD的信息收集能力和行业内的连接能力，毕竟网络公开获取的信息，价值并不大。

组织架构设计与优化。组织调研与诊断是组织架构设计与优化是必要和关键环节，基于组织诊断，会涉及组织结构、部门与岗位职责、关键业务流程与管控模式以及部门间协作关系等工作内容。

干部与关键人员管理。涉及干部与关键人员、高潜人才的标准、盘点、培养、激励等，它很多时候是一个体系化的工作。

公司重大项目与文化建设。从OD部门和岗位的设置来看，它天然具备一定的高度，很多公司的重大项目推进和文化的建设也是OD的重点工作内容。

以上OD五个方面的工作，主要来自笔者对国内外企业管理者的一些访谈与整理，以及群友讨论给予我的帮助，可以作为一个参考，毕竟每家企业所处的发展阶段、行业与业务特点和实际诉求不一，OD工作的侧重点不一样。

▎主流管理视角下的OD方法与工具

工欲善其事，必先利其器。

又到了很多人喜欢的环节——OD的方法与工具。坦率地说，对OD方法与工具的沉迷是目前很多OD做偏做歪、做得隔靴搔痒的主要原因之一。对于工具与方法的崇拜和迷失，让他们似乎忘记了OD到底要干些什么，要去哪里，如入迷雾森林，出都出不来。

好在，很多朋友已经意识到了这一点。我们研究与实践组织发展始终是以业务需求和经营为导向的，以组织效能提升和激发组织和人员活力为目标的。

那末，是不是说OD的方法与工具就不需要去重视了呢？断然不是的！因为OD的方法与工具至少可以带来以下益处，极具价值。

1.  让我们聚焦“共识的思维模式”，找到“共同语言”。组织是系统性的、复杂的，大家能在一个频道上沟通非常重要。

2. 会帮我们厘清组织要素与要素之间的关系，基于关键要素，很多OD的工作便有了抓手。

3.  形成我们自身的OD方法与工具，提升组织有效性。很多OD方法与工具已在不少企业取得了显著成效，有的还成为业内最佳实践，它是具有一定的普适性的，需要学习并迁移、内化至企业自身，形成自身特色的OD方法与工具。

Ξ  OD方法与工具——魔方游戏

关于OD方法与工具，不止上面这些。不同企业、咨询公司、学术机构等都有构建自身的模型与方法论，很多也非常优秀，以上仅是摘取其中六个做个示例，它们在国内外都有最佳实践的企业代表。

咋一看，六大OD工具看起来很高级、很深奥对不对？确实这六个工具在实际企业反复的实践与优化是复杂的，背后确实均有一套体系化的、专业的工具方法。但是，仅从工具模型而言，它们并不那么难，也仅仅是一个“魔方游戏”罢了。

如果你仔细审视六个组织模型，你就会发现，很多词（要素）它既出现在这个模型又出现在那个模型，就像是不同词（要素）之间的排列组合，就像转动的魔方，每转一下拼出不一样的图形和色彩，并不深奥。

我们随手举几个例子。像BLM模型中的战略、正式的组织、人才、氛围与文化，在7S中也有战略、结构、员工和风格，熟不熟悉？没记错的话，宝洁的OPM模型原本就是麦肯锡给宝洁做的战略与组织咨询的迭代版。

我们不难发现关系、领导力、文化等反复出现在各个模型中，各模型是根据自身的构建需要进行了界定或者串联其逻辑关系，并不复杂，朋友们可以自行去理解，只要你稍加深入分析，便会和我做出同样的判断，我相信你们乐于有这种体会。

让我们从OD方法与工具的“魔方游戏”的喜悦中走出来，工具仅仅是工具，“器技‘而已，组织是复杂的，我们仍需严肃地澄清与对待组织发展OD的工作。

▎关于OD的再澄清与能力要求

Ξ  OD的再澄清——务虚的要求

我们习惯于从管理视角大谈 OD的工作，务求将OD工作落到实处，这也是对的。但是，企业是要服务于业务与经营的，是要活下去、跑得既快又稳、做大做强的，我们不能脱离业务与经营去谈管理，比如OD管理。

我们的企业不可能孤零零地站在市场上，业务与经营情况受竞争者、供应商、购买者、新进入者、替代品威胁等影响；受国内外宏观政策与环境的影响，当下政治、经济、社会、文化与环境等诸方面均对组织有提出新的要求，机遇与挑战并存。那你说宏观层面的咱们做组织发展的需不需要了解？需要。

此外，受互联网、物联网、数字化等新技术的发展，技术的革新、商业模式的改变等对组织也产生深刻影响，比如我们看看小米、阿里、腾讯、华为、温氏等企业，感觉都有新玩法儿。那末，做组织发展OD的是不是需要去了解当下的技术革新、模式改变对组织的影响呢？需要。

几天前，笔者与一个做战略与财务的朋友交流，他所在企业是一家细分行业的隐形冠军，他在做什么呢？推动集团与分子公司的业财融合，推动业财融合型组织的工作，这可能和我们常规理解的组织发展OD不一样，但确实也是组织发展工作。

因此，我们说组织发展管理者需要具备相当的高度与视野，这样才能说链接经营与战略，可以与公司一把手对话，显然，目前绝大多数的OD管理者是并不具备这个能力。

Ξ  OD管理者的能力要求

基于务实和务虚的要求，笔者提出OD能力的7个因素——”4硬3软“，即务实的硬性能力要求含有4个因素；务虚的软性能力要求含有3个因素。

务实——硬性能力。这是基于OD的常规工作下的要求，做实OD工作需要战略解码、组织诊断、问题解决和组织推动4个方面的能力。

务虚——软性能力。这是基于OD的再澄清，对OD提出的高要求，即需要具备市场洞察、经营理解和创新聚焦3个方面的能力。

以上7个能力，或可作为我们考察一个OD的参考标尺，让我们的OD知道该往哪方面使劲，尤其是OD团队的能力优势互补，最大化发挥优势，扬长避短。

有的朋友可能跳出来了，说”你这个说得不对，我目前所做的OD工作不是你说的这样的，我还在做人力资源传统六大模块的工作“。这样的企业朋友不在少数，确实有些企业是冠以OD之名，行传统HR工作之实。

到底要不要得呢？企业有实际管理需要就是要得的。诚如我们前面所说OD在不同的企业发展阶段其工作侧重点是不一样的，一般而言，具备一定规模的企业设置OD部门和岗位是惯例和趋势，对于刚刚设立OD没多久，管理基础比较薄弱企业，OD工作与传统HR的工作重叠度较高，比如职级体系、岗位设计、晋升管理、任职资格、组织设计、绩效激励等，哪里有需要，就往哪里搬。

随着组织不断的成长，进入较为成熟的阶段，组织的边界会逐步打开，那末OD的工作内容、工作方式方法和能力要求侧重点也会发生变化，如此本文所述的“OD究竟做什么”便可以作为一个参考。

以上，亦是对《十二月来信》征询相关问题的一个回复。

OD究竟该怎么做

前不久，老友在我们群内发了一则新希望集团老总的小视频，里面的核心观点是企业转型中最重要的就是组织再造。

很多老板会经常提组织能力建设，也觉得组织能力提升的很重要，但具体怎么提升？恐怕各有各的说法。

关于“OD究竟该怎么做”，我们分两个层面来探索，一个是企业层面，一个是个人岗位层面。

▎企业层面

企业层面的OD主要做三方面的事情：组织的顶层设计、组织运营和组织能力建设。

上图是我在之前的文章里阐述过的组织实施框架，也可视为从企业层面理解组织的内在逻辑，如图所示，暂不赘述。

Ξ  组织的顶层设计

可以理解为基于业务价值链与产业链的梳理，进行组织诊断（业务和管理两大块），开展顶层设计，廓清业务、组织和人三者之间的组合关系，明确顶层设计的核心命题，以组织架构的形式体现。

大致流程：业务价值链与产业链梳理→组织诊断→顶层设计（业务、组织与人之间的组合关系与核心命题）→组织架构设计与配套管理机制等。

基于产业链和业务价值链的梳理、分析与诊断，识别企业所在的发展阶段，并优化配置与组合业务、组织与人之间关系，开展顶层设计以适应外部市场变化，找到适合企业自身的组织管理机制。

Ξ  组织运营

组织运营的核心命题包括目标管理、目标分解与预算管理、决策与管控、会议与分析系统、数据与信息系统建设、人才培养、知识管理和精益改善等八个方面。

组织运营核心命题的八个方面，我们可以从至少以下两个角度进行审视与优化：

1.  自上而下和自下而上相结合。围绕目标的自上而下的分解与驱动，以及基于精益改善、人才培养、数据与信息化系统建设等自下而上的驱动。

2.  软和硬相结合。相较而言，目标、预算、管控、数据与信息系统等属于偏硬的方面，而会议与分析系统、知识管理等属于偏软的方面，比如一些对话、会议属于比较软OD，阿里的做走心、创造场域、共创会等也属于软OD（群友讨论时提到）

基于组织运营的八个核心命题，上下结合、软硬结合，识别、匹配、加强相关运营能力，提升组织内部运作效率。

Ξ  组织能力建设

企业组织能力建设主要包括三个方面：人、事、人与事之间的关系。

人。主要指的是：允不允许干、能不能干、想不想干。其背后是组织文化与氛围、能力、激励等。

事。主要指的是：架构、流程、信息化。其背后是组织架构设计与优化、关键业务流程、流程与信息化等。

人与事之间的关系。主要指的是：如何评价人、如何考核事？其背后是绩效机制和绩效管理。

细心的朋友不难发现，关于组织能力建设方面与此前的文章表述略有不同，进行了部分的优化，主要是结合OD的常规工作以及OD的方法与工具进行了相应的修正。

基于人、事、人与事之间的关系的说明，我们OD部门和岗位或可以有抓手，将组织能力建设工作落实于具体的人与事当中。

▎个人层面

OD个人层面我们聚焦于上述所说的OD能力要求的7个能力来谈，即务实的4个能力和务虚的3个能力。如何能够达到OD能力要求呢？

或可以分为“三步走”，第一步夯实专业基础；第二步加深对业务与行业的理解；第三步打开组织边界，物来顺应，以达“运用之妙、纯乎一心”的境界。

第一步，基础专业领域

需重视、夯实基础的人力资源专业知识与技能，比如岗职梳理、职级体系的搭建、薪酬与绩效体系的专业的训练等，尤其是职级体系，几乎所有的人力资源与（目前主流的）OD建设都是建立在职级体系之上的，地基要打牢。

OD对个人要求较为全面，条件允许的情况下，BP、TD等全模块的岗位训练与实操，可以加深OD对专业的理解，为迈向下一个台阶铺平道路。

第二步，业务与行业理解

此阶段由务实向务虚阶段迈进，需要OD对公司业务运作模式、运营体系等有一定的了解，快速、精准捕捉与对接业务需求，并对行业有较为深入的了解与相关洞见。

第三步，无边界。在此暂不展开，此处作共勉用。

OD与其他团队的协同

“OD的强势不一，和OD负责人关系很大。弱势一点的OD做些发文、政策的一些跟进工作；强势一点的OD做些对标研究，然后和业务老大做沟通推进工作......目前国内很多头部企业的OD做对标研究的居多，因为很多头部企业BP自身具备很强的能力，BP的挤压，OD的空间比较小，比如说阿里的BP团队就很强势......

我们倒不存在生存空间挤压的问题，BP是我们非常好的合作伙伴，包括TD团队，我们的OD比较强势，基本上是由我们牵头整个组织这块方向，协同发展，可能我们OD需要保持低调。”

目下，组织与业务之间的关系，组织是支持和服务业务的，从工作距离上讲，BP团队离一线业务更近一些的。同时，组织的发展离不开人才的发展，TD团队和OD也是需要协同的。

这就会涉及两个问题：一个是工作界面的切分；一个是如何有效协同？

职责范围的界定可以作为工作界面划分的参照之一，本文第一章节已经将OD的常规工作范围做了相关阐述，对于活生生的企业来说，也会发生一些变化，这和企业的导向、管理人员的风格相关。例如，阿里是2B强销售的铁军文化，BP的活儿就强势一些，可能很多工作由BP去牵头工作。

我们说“飞轮效应”是指，一个公司各个团队之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动，其最重要的是要有协同的机制。让齿轮从静止到转动起来，可能一开始会花费较大的力气，但每一个方面的努力都不会白费，一旦转起来，齿轮就会越转越快。

如图所示，我们可以从角色定位、内部流程协同、知识共享协同和考核机制协同四个方面着手开展。

比方说，公司层面OD牵头还是BP团队、TD牵头呢？这个视公司的具体情况和不同团队的成熟度和能力水平而定，但是角色定位务必要清晰。虽然我们现在经常提战略性组织、战略性业务合作伙伴、战略性人才发展，但是三驾马车（OD、BP、TD）能力都非常均衡的概率并不大，需要做好相关的角色定位工作，以确团队之间高效协作。

不同团队之间的主要内部协作流程是什么？需要梳理与优化。对于团队之间的知识信息的复盘、沉淀，并与其他团队共享相关知识，是减少沟通成本和促成协作高效的有益途径。

当然，涉及到利益方面我们也需要配套的考核机制予以一定的激发或约束，但总的来说还是得文化价值观这一基石，从根本上推动团队之间的高效协同。

结语

至此，我们可以回想一下一开始我们提出的从行业、企业和岗位三个角度的组织发展的困惑与问题，我想已经就这些困惑与问题已经给出了相应的回答，或可以作为朋友们做OD工作的一些参考。

说实在的，当我打算把许多组织发展现象归纳到一起的时候，感到十分困难。必须承认，在有的地方，我失去了把它们同滚滚向前的时代洪流联系起来的线索。也许，它们还没有成熟到可以给予准确概述的地步，在规模和数量上还在继续增加。

也许，你们还记得我对“戴假发”的砖家展露了一定的刻薄，然而你们晓得我亦对洞察整个组织发展思维领域和理解企业实践的那种宽阔自由的眼光，大加赞赏。与他们的沟通交流，让我对这个领域充满信心。

我们提及了关于组织发展的虚实结合，组织发展需要具备相当的高度和视野，有时候并非只是“一事一技”，须“见其远、觉其旷”。同时，我们仍需回到OD工作的实处，在OD一系列事上磨练，以趋于平实。

组织发展OD既要高远又要平实，要求蛮高的。让我想到了曾国藩说湘人的话——“吃得苦、耐得烦和霸得蛮”，这对于OD来再妥帖不过，平实的OD工作是要吃苦的，有时候也是很烦琐的，OD的天然定位又需要一点“霸得蛮”的感觉，能推动组织的工作。

我们说CEO是组织发展OD的一把手，OD的管理者是公司组织领域的（参与）塑造者、推动者和实践者，企业发展至一定规模以后，公司之间的竞争一定程度上就是组织能力之间的较量。照例，我引用一句话作为对组织领域管理者的致敬和期望，也作为本文的结尾。

“会须劫到金蛇日，百万雄师直抵燕”——黄兴