去年这个时候，开始学习PMP相关内容，学习了五大过程组，十大知识领域，有些帮助。但总是觉得某些地方有些奇怪，就是那些理论好像不能拿来套在项目上，遇到问题就是“有变更，走流程”，要么就是查看各种管理计划。流程具体是啥，说不太清楚，实际工作中有很多权责不清的问题，各种项目管理相关计划也没见过。考试出题，总是要做个最佳实践的。

这两天的课程，老师讲了一下相关的内容，了解到之前学习的第六版PMBOK体系，是基于过程的管理系统方式，存在着不少的问题，新的第七版，已经更改为基于NUPP原则的体系了，类似于PRINCE2。相关的内容还没有详细了解，之后有时间的话，再看看书吧。

简要说来，基于过程的那种方法，所用的工具、方法、流程都特别的复杂，单个项目看起来还行，但实际工作中，都是多个项目穿插着来的，基本上就用不了了，管理难度很大。看起来是一个体系，从这个项目，搬到另一个项目，很容易就进行复制了。但每个项目都有其独特性在里面，实际情况是，这个重构的过程就很复杂，项目管理本身是存在很大的成本的，无论是文档、各种需求变更的记录，也不太容易上手，需要些学习成本的。这本身并不解决项目需求上的问题，平白多了不少的工作。多个项目之间，是有资源的竞争的，这个在单个的项目管理上，很难看出来的。一个项目的计划做好了，还没开始做，就被另一个项目的事情给打断了。不做计划，跟做了计划，好像看来差别也不是很大。

后面的第七版，是将那五大过程组和十大知识领域为项目交付原则和项目主体的知识的框架系统。

我们做计划的时候，基本上还都是预测型的，依靠给定的需求，来计算所需的时间和资源。质量不变的情况下，范围、成本、进度之间是相互约束的。

以文件作为驱动，选确定范围，而在时间和资源无法满足的时候，才去考虑缩小范围。

而实际时间过程中，客户基本上在项目开始阶段，也搞不清楚自己的需求是什么，这不是谁的错的问题，而就是客观事实，随着项目的推进，才渐渐清楚自己的实际需求是什么。需求会发生变化，进度和资源，存在着很多的联系，对一个目标的改进，比本上是以牺牲其他方面为代价的。

预测型瀑布流那一套，也就是没法用的。

我每天要做很多的事情，很多朋友以为我是制定了很严格的计划，有着似乎有些变态的自控能力，能够强力压制住懒惰和负面情绪，坚持完成了很多事情。

我想了一下，其实不是的，早起啊、跑步啊、写作啊之类的，压根就不是考什么毅力和坚持来做的，没有想想中那么困难和复杂。

那些也都是过程，是比较表面的东西。往下一点，是建立的各种模型的自动系统，或是通俗意义上讲的习惯。那习惯这种东西，也很难养成吧？也并不是的。

我想，是因为需求不同吧。我知道想要的是什么，健康的身体和充足的精力是做很多事情的基础，在游戏里面，就是血和蓝。是为了达到其他目的，而做的很多事情中最为基础的一些吧。

我们想要什么，需要搞清楚的。因为需求而产生目标，因目标不同而造成行动的方向有所不同。而确定目标的过程，就是将那些模糊的需要转化成具体的需要。在需求的基础上，也就可以确定出较为具体的“可交付成果”了。

如何完成这个过程，就需要做计划了。

但是，应该注意到，专注于需要做什么，而不是描述如何完成。是由需求而确定下目标和方向，之后才是工具和方法。很多时候，我们制定计划，比如每天跑几公里，背多少单词之列的，都是方法层面的。动机是什么呢？自己未必确切的认知到了，很多时候，是看到了别人那么做，才去做的。这样一来，就误把完成的时间、成本、质量作为了目标，而不是当做约束条件。实际上，主要的精力和资源，应放在想要完成重要的事情上面，专注于完成这个，别太在意方法，条条大路通罗马的。

那难道计划和方法就不应该有吗？不是的，要做计划，也别太在意计划，因为之前那的计划，在刚做完计划的时候，就已经不满足需求了，外界条件已经发生了变化，并不能按部就班的完成。

但为什么还要做计划？并不是为了计划而做计划，做计划是为了推动事情的发展的。因为在信息不做的情况下，无法确定什么样是最优的，做计划是为获得相关方的认可与承诺，可以 以此来协调各相关方。

在实际的工作和生活中，是否是最优的其实并不是很重要，需求的满足是胜过一切的 。要各个相关方的满意度，保证在一个比较合理的区间就可以了。所说的相关方，并不仅仅是客户，还包含自己、公司的领导和同事等。

让客户满意，可能会是答应他们的变更请求，但并不接受随意的变更，必须防止范围的蔓延。因为我们并不准确的知道，这些变更的代价是什么。往往评估很小的代价，也可能需要时间和成本。

很多都是动态的过程，不是一成不变的。需要判断力、执行力、韧性和敏捷调整。