我们生活的轨道总是被各种决策驱动着，小到上什么样的学校，读什么样的专业，大到公司的经营方向和项目的投资。不管是大是小，微不足道还是惊天动地，在决策的塑造下，我们的生活和组织变得更好或者更坏。
决策在塑造我们的生活和未来的过程中起着非常重要的作用，因此学习如何做好决策应该是我们生活中的首要大事。
《斯坦福商业决策课》的作者，是美国战略集团卡尔斯佩茨勒和他的资深商业团队教育团队，他们多年来已经在实践和课堂上完善了优质决策专业体系。同时，他们也活跃在全世界各行各业的领导者身边，帮助他们提升决策质量。
《斯坦福商业决策课》中，提供给读者一个完美的决策框架，使决策更清晰的决策思路。尤其可贵的是，作者还重点列举在决策六要素中常见的误区以及大多数人都会存在的偏见，能够使决策者避免错误。
优质决策的六大要素是一个优质决策必须具备的必要条件：
1、合适的框架：框架回答的是“我们试图解决什么问题”
决策并不是包罗一切。很多时候，决策就像一碗意大利面：扯一根面条会带出其他许多根。我们必须解开交织的问题，用合适的框架限定一个可以解决的问题。制定框架开始于询问决策目的等有效问题，检查各种观点时。限定待解决的问题是每个重要决策中最基本的部分，并需要有意识地去关注。
可能出错的事：
扭曲情况以适应我们先入为主的偏见，这就是“舒适地带偏见”：我们将问题拖入我们的舒适地带，解决我们知道该如何解决的问题，而不是需要解决的问题。另一种错误是，关注在框架问题上达成一致的最快或最简单的途径。由于无意识地希望简单化，或者期望迅速地行动或避免冲突，最后得出一个过于局限的框架，这就是“狭隘框架”。
2 、创造性的选项：决策的价值不可能大于最佳可用选项的价值。
列出一组好的选项非常关键。好的选项是有创造性的，涵盖各种可能性，彼此差异显著，是供选择的合理竞争项，有吸引力切可行，同时数量可控。
好选项的特点：
有创造性，这些选项是突破常规的。创造性思维通常不包括含有大量意外潜在价值的选项。
差异显著，差异显著的选项挑战目前的思维方式，以全新的方式解决问题。
大范围选项中的代表，两个选项很少会够。选项应该覆盖所有可能的选择，因为人永远不可能提前知道最大的价值源头藏在哪里。
供选择的合理竞争项，每个选项都应该是可以确实选择的。我们不应该因为觉得一个选项会被否定而太早轻视它。一个有逻辑，代表真正价值，恰当描述的选项可以与其他选择竞争。
有吸引力
可行 能够真正实施的选项。
数量可控 在相对简单的决策问题中，三四个选项可能就够了，而更复杂的决策问题可能需要4-7个选项，或者更多。
可能出错的事：
生成高价值选项中遇到的一个挑战就是人类倾向于抓住第一个可以接受的方案不放---也就是“足够好”综合征。“足够好”可能是最简单便捷的行动方案却鲜有最有回报的方案。通过养成在重大决策情景中追求最大价值的习惯，我们都可以更加成功。
3、相关及可靠信息 所有的决策都有未来导向性，但未来的事实不存在，过去及现在的事实和数据必须转换为对于未来的判断。
关于不确定未来的决策必须用可能性和概率来解读。决策者需要既相关又可靠的信息才能做出好的决策。
可能出错的事：
在搜索信息时，决策者应该堤防：
● 有偏见的来源
● 有错误的数据
● 没有专业知识的信息来源
● 刻意挑选出来证明某个结论的信息
● 只搜寻支持有偏见的观点和假设的信息的冲动
● 自负—认为自己知道的比实际知道的多
4、清晰的价值和权衡
我们决策的目标是最大限度地得到我们真正想要的---决策中，价值是我们在比较选项时关注的东西。对绝大多数企业来说，最终的直接价值是股东价值—企业的经济价值，并且通常未来现金流的净现值衡量。
价值清晰是高质量决策必不可少的，但很多事情都会成为阻碍。在处理价值时要注意处理一下事项：
● 缺乏对价值及价值之间权衡的明确讨论和一致的看法
● 没有限定好价值，或者无法有意义地衡量和投入未来的价值
● 关注非直接价值而不是直接价值
● 不当的贴现率 不合理的风险调整及无形价值的错误估算
5、充分论证
充分论证考虑我们的问题或机遇框架，以及我们能做什么和我们知道什么，揭露能最大化地实现我们真正所想的选择。当复杂性和不确定性很高时，需要借助战略决策工具。
可能出错的事：充分论证可能出现的主要错误就是人们做得不够明确，许多人不遗余力地考虑信息和价值，却没有迈出必要的下一步：构建决策树，详细列明概率和价值进行简单的数学计算。
6、付诸行动
在我们真正行动之前，知道该做什么—最佳选项---只是一种目的。真正的价值创造既需要作出决策，也需要执行决策。执行的原则和技巧与决策截然不同。
理解一件事情往往比执行一件事情容易地多。《斯坦福商业决策课》提供的决策思路清晰可靠，但在实际的应用中，还需要决策人认真地对比和思考，因为，很多可能出错的事情都是我们固有的思维所导致，而思维的改变是需要我们有意识地调整和控制。
