随着全球经济的不确定性，经历过衰退期的员工或离职员工的心中，都开始出现共同的想法，不再遵循由雇主来主导的职涯路线，转而更注重在个人的职涯管理上，从被动转为主动过程。另一方面，一些被迫离职者才发现，离开了企业，就真的无法再存活下去。
这也说明一个真理：一个人的能力，在于他离开组织之后。
《100岁的人生战略》中提到，现在人的生命被延长后，生命将可以被更多重的叠加。这代表，你已退休为职涯目标，很有可能在你退休后，还有三四十年的时间是空白的，你的能力将会是能否生存的关键，更具体来说是你学习与适应的能力。
同时，对企业来说，怎么留住人就成了至关重要的议题。因为，一但留不住人才，代表你无法开展业务，就连能否让利润达到公司的生存底线，将会成为一大问题。
对于组织运营者来讲，你怎么留住人？就必须先从「如何让员工愿意在这企业？」来看。
这就是所谓的「敬业度」
《2015全球人力资本趋势》报告中显示，员工敬业度已成为公司高管最关切的第二名问题，仅次于组织文化。 《2015首席执行官挑战》中也显示，提升员工敬业度是人力资本挑战中关键议题。
从如何留住员工，进一步到愿意留在组织，再到你如何提高员工敬业度。所有的问题，都直指向一个原点：组织文化。
更准确来说，「组织的敬业文化」。
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首先对于「文化」的定义包含了：价值观、信念和行为方式的整套系统。它不仅会影响组织内部的工作模式，也是组织独特价值的关键点。
这也说明，文化的建成从你怎么设计奖励与惩罚机制等，所有有意识的行为规范与传播有关。
接下来从「敬业」角度来看，员工的敬业程度，来自于五个面向：
工作意义
职涯成长
管理制度
领导信任
工作环境
前两者为个人层面，能否让对方理解现在所做的事情，并能够知道未来的个人发展。
管理制度与领导信任，来自于领导层对于组织的沟通层面，需要从战略层级到个人领导力的发展来展现出可信赖与值得追随的过程。
最后的工作环境则是双向的构建，对于拥有高度「敬业度」的环境，则偏向于是否有活力或是积极向上的氛围。
综观上述，能否让员工拥有强烈的敬业度，还有更深一层的观念，那就是「价值观」与「使命感」。
所有的敬业项目的开展，都源自于这两者，如果拥有清晰的价值观与强烈的使命感。组织内度的人会由内而外，清楚的知道现在所做的事情是为了什么。
然而，即便有上述这两者的核心观念，也未必有强烈的敬业感。就需要回到五个面向来逐一开展，也就是连结到员工个人和绩效，来结合战略上的支持。
这就是整套敬业文化的核心逻辑，一但拥有个人到绩效连结，进一步推动环境对于目标的氛围。可以说，个人对于工作的热爱，从工作本身与意义和相处的人，来共同塑造的敬业文化。
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回归到落地实践面，怎么构建起敬业文化
总体可分为三阶段：
第一阶段：战略与组织
第二阶段：领导与制度
第三阶段：评估与呈现
第一阶段：战略与组织的核心就是把「敬业战略」与「业务战略」的一致性。也就是说，敬业度必须与业务目标连结在一起。
这也说明，这不是一项单独的指标，或一次性的检核，它是连结到各个相关利益者从员工到客户与财务面的各点串联。之前说道敬业文化的基本逻辑来自，价值观与使命感，也就是把敬业度结合到组织层面的价值观与使命感中，以此为核心信念。
这是一阶段要做的就是不断叙述，强化信念，即便是一点小改变，放大到组织后，都有可能变成另一种解释。所以你必须不断确保，每个人对于敬业度的信念拥有一致性相信。
第二阶段：领导与制度
如果没有领导层的支持，在沟通上就无法有连贯性，也就会变成各说各话，这对于敬业的实践变成困难。
所以，沟通就成了文化的发酵者，这个沟通不是局部性，而是整体全面性开展的对话，是一个双向性的过程。
这代表，沟通需要从上而下来主导敬业文化，让任何正式或非正式的场合，都传递一致性的信念，此外，为了更加具体，组织可透过标志性事件与故事来让敬业文化变得更清晰。
与此同时，有两个层面不去注意，就会导致沟通失败：一个上层的沟通心态、一个是组织制度的契合与否。
对于沟通的过程中，往往会认为只要讲对方需要理解的就好，也就是没有必要的时候，可以不必提及。
但是，必要的时候沟通可能是种挑战，你无法知道对方的解读与否，因为任何时机点都是敬业文化建立个契机，领导者的责任也就在于此。
其二，如果制度本身不支持敬业文化的生成，那么就无法与业务战略连结起来，这也说明敬业文化的构建，并非是一个点的项目，而是通盘整体性的策略，以及你能否清楚把战略解释清楚与任何可能阻碍地化解。
如果对敬业度与业务绩效的连结是模糊的，就无法清楚聚焦什么才是重要的因子，什么才是主要的挑战，这些挑战未必要解决，而是合作的过程。
第三阶段：评估与呈现
如果敬业文化没有办法衡量，等于不知道现有状况与改善的方向，所以，怎么衡量，衡量什么会决定敬业文化的价值。
可以说，没有清晰的目标与后续的跟进改善，敬业文化的开展讲会成为一种负担。
清晰定义会是整套系统后半的关键因素，这个清晰面试包含了整个组织，也就是从整体来回推单一项目开展，对于整体性就是敬业战略与业务战略的连结。
细分到敬业的五层面，也就是个人职涯与工作意义赋予的参与度，依据各阶段段来做分析，从人才导入到融合阶段来检视，可以获得全面与各阶段的敬业度。
但很重要一点，为了敬业而开展敬业，只会导致项目最终的失败，换句话说，敬业项目的开展必须在事前有共识的期许，以及负责承担者。
另一方面就是对敬业发展的忽略，这边指的忽略是对于那些能影响组织业绩的敬业度工作上，没有足够的追踪与标准的衡量现有成就的指标。
总体来看，在呈现方面，不是单一面向的沟通或是一次性的到位，而是过程的尝试。从第一阶段的基础是从整体战略来连结业务，到呈现阶段为了要实现与业务的结果，基本是数据，还要有反馈，也就是确保提升绩效的过程，不牺牲掉工作质量与满意与敬业文化再造的过程。
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组织忠诚度这议题，已从被动转向主动，也就是雇佣之间都开始意识到这件事情的意义，个人对于未来职涯的重视，以及组织留才的想法，必须从新回到组织聚合的基本，也就是价值观与使命感。
这也说明，未来优秀的人才不是因为工作来选择，还包含了工作意义与组织品牌的附加意义，这些都隐含着员工的敬业想法。
你能否看到敬业文化的重要性，就是你对于「人」价值观点，组织是由人所组成，进而生成「文化」。一但战略层缺少了文化战略，内部人才势必会被更高强度的组织文化给吸走。
敬业度的开展，一部分也是代表着雇主品牌，都是一整套系统，因为你有了敬业文化，雇主品牌度也会跟着提升它的形象。
敬业度本身是对于人潜在的动能探询，找寻到拥有相符的认知与信念，才是敬业度对于人的吸引。
敬业度，就是个人相信什么、认同什么的共同信念。
