“你有没有觉得我们办公室的氛围很诡异？安静地根本不像销售部？”

我无数次问同事Y，是不是我感知失调的原因。

入职之前，为了缓解对销售自我想象的恐慌，我翻了不少关于销售相关的书籍，也由于此前在移动终端渠道管理部门跟着导师做过一段销售数据处理及分析，让我对销售工作的开展既紧张又充满着对其能给我带来拉伸式成长的期待。在我描绘的画面中，我所处的销售环境是良性竞争和相互促进并存，有策略有方法有技巧地拿下目标客户，遇到难点有上司有同事的点拨，甚至，开销售例会有足够的数据信息让我们知道什么产品最好卖、买A产品的客户和买B产品的客户各有什么特点、开发某个行业有什么样的销售材料工具支撑、Top Sales为什么能成为Top Sales等等，我一想到我好像能从这份工作中学到这么多东西，我的勇敢增加了就不止那么一点点。

理想跟现实总是有差距的。

只是这次的差距实在有点过大。

根本没有任何正规的销售辅导，连最简单的产品培训都没有，就直接让新人搜名单打cold call。例会上分公司负责人只会盯着业绩数据，盘算自己能挣多少钱，顺便把业绩做的不好的团队训一番，仅此而已，更谈不上会有数据分析或制定销售策略打法等动作行为。

作为行业新人，且是刚刚走出校园的学生，这样的现实直接让我懵逼了。对行业的一无所知、对产品的不熟悉、对销售技巧的一片空白，以及当我发现我面向上司的所有求助都得不到正面有效的反馈时，我的“不想浪费时间”“怎么样都要做出点成绩”的不服输心态以及在不认同组织文化行为和不认可上司的环境里，一度陷入剧烈的自我挣扎中。

当时整个销售部约有9人，分成两支队伍，销售一部和销售二部，我跟另一个销售管培肖同学刚好一人待在一个团队中。我被分到了销售一部，包括上司在内，加上半年司龄的Y，共3人；销售二部的规模是我们的一倍，6人战队，除了肖同学是男的外，其余5人均是女干将。

我所跟的上司是新晋管理者，在此之前只带过一名已离职的毕业生和已有五年多工作经验的同事Y，他的客户群体以大国企如移动、供电局为主，仅这两家企业一年贡献的金额就占据了上司总业绩的80%以上。

销售二部的销售老大是名强势女，客户以民营企业为主，管理经验比上司丰富很多，帮她交付过几个项目，要求高且事无巨细，一开始印象还不错。

在没有统一培训辅导的条件下，直属上司将是你在职场上最直接也最重要的领路人。然而所跟领导的客户群体以及管理经验上的差异，在一定程度上决定了我跟肖同学不那么一样的成长路径。

上司客户以国企为主，客户来源于他的前上司前前上司漏下来的资源，只要维系好客户关系，基本每年业绩无忧，换句话说，他缺乏从零开拓新客户的足够经验，且他的客户池有效贡献的客户也就那么几个，并没有多余的资源可以分配到下属。同时，国企项目交付并不比民企要求多，越是有钱任性的企业越容易搞定，越是钱少的企业事越多，于是在项目交付上，上司可以随意到随便转发个交付邮件给任何一个实习生就完事、不闻不问的那种程度。

销售二部老大以民企为主，民企经济务实的特点意味着这种特征的客户并不能保证每年都维持合作关系，因此她们需要不断纳入新客户，需要在每次项目交付上做到90%以上的标准要求以赢得客户认可，为下次合作做铺垫。销售二部老大比上司厉害的一点还在于明白跟分公司负责人搞好“私人”关系，在开口向公司要资源的时候会容易很多。一开始他们之间送宠物送吃的等私人生活交流行为，一直让我以为他们是亦“事”亦友的关系，直到分公司负责人后来去了另一家同行公司后，间接听到销售二部老大对她的前上司流露出一些不屑的碎言碎语后，才发现原来很多看到的“事实”或许都是虚假的。

自我判断上司并不能给我分配资源以及传授适合的用于开拓新客户的经验后，我瞄准了销售二部的同事，偶尔帮她们当助教交付项目也是看到独处一室交流的机会，想从她们身上听点经验和学到点技巧用在自己身上。但事实是，我忘记了我们团队之间是有竞争关系的，而这种微妙的竞争氛围比我想象中更要浓重，通过她们避重就轻的回答，我就大概知道了今后的相处规则。

因竞争产生的保密甚至防范行为无可厚非，但你见过一个公司同类项目有两种不同的交付标准吗？同一个公司不同团队在对外打单时手持不同的宣传材料吗？

没错，在我这份工作就出现过。上司的项目交付基本就是“走过场”的程度，项目报告和火花集这种东西是不存在的。而我要自我开发资源，势必也是民营为主，在跟客户介绍我们的项目能做到什么程度时，案例是最好不过的了，这些报告和火花集册子成品便是工具之一，而这些，销售一部没有，只存在于专属于销售二部的柜子里，原因很简单，销售一部没有交付做出过这种类型的成品。

分公司负责人都很清楚，但除了“业绩”数据和他投入了不少真金白银的游戏（是的，不少于10次在办公室看到他在玩游戏），他并不关心下面的各种小动作，他只需要最终结果，至于“过程”是否会影响“结果”，这跟他没关系。

处于这样的工作环境，我跟同事Y天天互相打气，一起演练产品介绍和话术，约好某个时间点开始一起打coldcall，挖掘新客户和新需求，冲破办公室死水一般的沉寂压力。

关于办公室的沉寂，我是纳闷到极致的，已经不下好几次问了好多个人为什么销售部一点销售“火热”氛围都没有，她们难道不用挖掘新客户吗？她们不用约客户及出门拜访客户吗？她们怎么把顾问写方案的活都抢过来做了？

后来，Y告诉我，在我们公司，很多销售都习惯了“等”资源，等公司call in的资源，等离职同事留下来的资源，等客户送上门来的需求。缺乏狼性，也是为什么广州市场做不大的原因之一。

当时作为销售新人，直觉这样的现象太畸形，但也不好说什么。得知这种现象背后的情况后，将压力释放来一半，“那看来我还是可以的，至少一直在拓荒”这种自我催眠的想法拯救了很丧的我。

直至今天，当我要分析我们公司销售部的销售情况以及做明年的销售预测时，可怕地发现现有的销售大都处在“等”的状态，整个团队业绩总额看起来还过得去，一深究，90%都是在吃老客户的老本或等call in需求分配，自我开拓的新增客户根本没有几个，一旦老客户出点什么状况的话，这对未来的增收和现金流将会带来极大的挑战。