关键词:销售额提成 利润提成 奖金超额奖金 最低销售目标 奖金上限行为指标 权重 合伙人 对赌基金
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你是一家创业公司的创始人兼CEO,你们开发了一款新的小家电产品,觉得完全可以秒杀目前市场的同类产品。产品出来之后,你招了几名年轻的销售,开始抢占市场。
1、野蛮扩张期
你公司就三四个人,七八杆枪,在对手林立的市场,该如何开辟自己的一片天地?得刺激下这几个年轻人,重赏之下必有勇夫。于是在大概定价之后,你制定了销售政策:销售每月有1000元底薪,佣金按销售额的30%提成。
几个销售早出晚归,昼夜兼程,你们的产品慢慢的在市场上有了一定的销量。销售们也干得很起劲,大家皆大欢喜。
2、引入成本核算机制
过了一段时间,你发现了问题:怎么公司销售额一直在增长,却没有挣钱?你偷偷的调查,发现原来是销售为了多拿提成,不顾产品的利润,只要能卖出去就行,甚至和客户一起压低价格。这样做的结果是,销售照样拿提成,反正是按销售额计算的,而公司却在亏钱,因为你对于产品成本的计算只算了生产成本,而人工工资,财务成本、管理成本、销售成本等等都没有精确计算,最后导致货是卖出去了,却没挣到钱。
于是你找了一个专职的会计,你们一起精确的核算了产品的成本,制定了产品的阶梯售价。并且更改了销售制度:底薪不变,佣金不再按销售额计算,而是按利润的50%来提成。
50%的利润分成,你心里也在滴血啊。不过因为制度改变受到了较大的阻力,如果低于50%,这帮销售提出全部辞职,于是乎你只有先接受。
新制度出来后,在销售产品时,员工会在成交和利润之间选择一个合适的价格,这样既卖了产品,自己也有提成拿。一切慢慢走上正轨,你舒了一口气。
3、品质和品牌提升
随着客户越来越多,加上广告营销,你们的市场份额逐步增加,产品知名度也大大提高,慢慢形成口碑和品牌效应,俨然一颗新星在冉冉升起。
这个时候的你意气风发,自我感觉良好。可是有次你因为忘了拿钥匙,返回办公室的时候,发现那几个销售居然在嗑瓜子聊天,虽然看到你来了,他们赶紧各自散开。可是你心里的疑虑渐渐加大,你曾经的虎狼之师怎么变成了懒洋洋的小白兔?
你自己在办公室琢磨了半天,抽了半包烟,还打电话给一个企业家朋友咨询,慢慢才回过味来。原来产品被市场认可之后,现在经常是客户主动找上门来,销售人员天天接电话就能有单子,慢慢的就不出去跑了,谁不愿意轻轻松松的拿工资呢?
这可不行,不干活还拿那么高的提成,于是你降低了销售提成,由利润的50%将为30%。这下销售不干了,有一部分毅然离职,于是你只好再招人。即便这样,你认为你的决策是对的。
4、地域行业特征出现
公司规模进一步扩大,你的产品在北上广深已经做得相当不错了,于是你决定拓展区域,开拓西部市场:青海,新疆,四川,云贵,这些地方的需求也不小呢。
你召集销售开会,希望有人能勇挑重担,可是平时激情四射的经理们现在各个低头不语,什么情况?你让华东区的王经理说说。王经理说:西部经济还是欠发达,需求客户少,因此市场开拓难度大,而且出差的差旅费和时间成本都很高。不是兄弟无能,实在是共军太狡猾啊。
你心想,糊弄我呢,还不是因为那边市场小,特别是前期可能销售额会很难看,这样销售付出同样甚至更多的努力,拿到的提成却更少了。谁会丢下嘴边的肥肉去啃一块没肉的骨头?
5、用奖金换提成
事已至此,你想看来激励制度还是要改革。于是你提出,销售制度改成:底薪+奖金。
可是底薪和奖金的比例多少合适呢?你提出8:2的比例,可是大家都是不同意,经过反复沟通,最后确定底薪:奖金=6:4。
底薪提高到5000,提成改成奖金。根据区域的经济发展程度,设置不同的区域销售指标,比如上海市年销售任务500万,青海西宁100万。在完成全年销售任务的情况下,大家都可以拿到同样的奖金:4万元。如果没有完成指标,则按比例获得奖金,比如上海的指标只完成了50%,那么销售的奖金也只有2万元。
5.1制定最低销售目标
新制度推出之后,很快遇到了问题。有的销售能完成100%,有的却只能完成30%。这可不行,任务没有完成也有奖金。于是你将奖金制度修改为:只有完成销售目标的60%以上,才能有奖金,60%以上,按比例拿奖金;低于60%的,没有奖金。
5.2制定超额奖金
过了一段时间,分析数据的时候,你发现了问题:每个季度的销售额基本都是按计划完成,既没有超标,也不会差太多。即便是公司的明星销售也是一样,以前他的销售额可是远远高于其他人啊。
你拍了拍脑袋,也是啊,即便我多做了,也是只拿这么多奖金嘛,既然如此,何必多做呢?好歹我也是做过销售的,你呵呵一笑。
于是你将奖金制度改为:超过销售目标以上的部分,有超额奖金,而且超额奖金包的奖励力度更大。比如销售目标500万,你做了600万,那么超出的100万的奖金就是4*100/600*2=1.33万,是在销售目标之内奖励比例的2倍。
这样销售的积极性又被重新点燃,你暗自高兴,可惜没过多久,有出现了新的问题。
5.3限制奖金上限
很快你发现这个季度有的销售能做到目标的5,6倍,甚至10倍,一下子拿到非常高的超额奖金,可是下一个季度却只能勉强完成目标。原来销售把下一个季度甚至全年的单子压在一个月完成,因为可以获得非常丰厚的超额奖金。
你一下子懵了,因为这样不光造成销售业绩的不稳定,而且因为把单子强硬提前,生产,采购等价值链需要配合,造成资源浪费,效率变低。
为了防止这种情况再次发生,你又更改了奖金制度:奖金设置最高额,300%的奖金封顶。
这个政策一出,一片哗然,公司的销售明星,从创业期就跟了你的销售骨干毅然离职,你好话说尽,他也没有回头。
6、短期行为带来风险
留下的销售们很快适应了新的制度,你也很高兴,心想不会再有什么事情了吧。结果又出事了。
因为公司和产品都有了名气,因此很多顾客对公司产品有很高的期望。在和销售沟通的过程中,用户说你们的产品是不是其他竞争对手有的功能都有啊,销售说那是肯定的,我们是业界良心,于是签订合同。实际上那个蓝牙连接的功能你们没有,用户收到后发现和当时谈的不一致,于是向消费者协会投诉了你们。
销售为了短期利益,随便承诺客户,包括产品性能、售后服务、交期等。他只要把产品卖出去就行,而让其他部门给他擦屁股兜底,这样的行为不光损害了公司形象,而且也让其他部门怨声载道。
于是,思前想后,为了让销售从公司大局出发,你制定了一系列的行为指标考核:包括客户满意度、回款率、其他部门打分等,并且将这一部分融入到激励制度中:以前是底薪:奖金=6:4,现在变成底薪:奖金:行为指标=6:3:1,并且行为指标这一部分要到年底根据考核结果发放。
7、产品线越来越多
随着市场的发展,在品牌得到客户认可的条件下,你根据市场需求开发了更多的产品推向市场。
新开发的产品需要尽快占领市场,形成先发优势。于是你要求销售将新产品的销售放在首位,可是过了一个月,你发现新产品的销售量少的可怜。
怎么回事?原来因为老产品已经被客户认可了,销售不许要花很多的沟通成本就能拿到订单,而新产品还没有建立客户认知,需要多次沟通、比较、报价的来回流程,最后才能拿到订单。销售们都是人精,知道怎样才能利益最大化,可是这是公司推出的战略新产品,这一仗你是希望一定要打赢的,怎么办?
还是得从销售制度这个根上考量,讲情怀,谈愿景是必要的,但是对于销售来说,利益可能更重要,你和你的销售还只是利益共同体。
于是,你根据产品的权重重新制定了指标:产品A*权重+产品B*权重=指标。将未来的战略目标,体现到销售指标中,进而通过销售行为来实现。
8、引入合伙人制度
你的企业现在在行业内已经很有名气了,很多产品的市场也趋向饱和。这个时候,市场格局已经基本确定,销售能拿到的单子基本也固定了。
于是,老销售们重新开始懈怠,市场就这么大,再努力也有天花板啊。可是你是老板,你着急啊,咋办呢?
这个时候你已经认识很多咨询界的大咖了,于是你咨询了润米咨询的创始人刘润,润总给出建议:到了这个阶段,你和你的骨干不应该是利益共同体了,至少应该建立事业共同体的关系,而合伙人制度是建立事业共同体的有效工具。
于是,你给了销售总监一定的股份,让他成为风险共担的股东。并且对于销售目标之上的超额部分,采取利润提成的做法。销售总监决定超额利润提成的分配,拿出一定比例分享给销售们。
政策起到了效果,在现有格局下,你们的销售额硬是往上长了一截。你暗自心喜,看来自己也是半个管理专家了。
每年销售们都要重新制定目标,随着棘轮效应的产生,有的销售对于销售指标不再严肃,反正都是完不成,于是胡乱承诺。
为了让销售能理性制定目标,你还听取了刘润的另外建议:对赌基金。具体玩法是这样:
销售们自己出钱成立一个对赌基金,如果年底团队完成了目标,对赌基金退回给销售,并且公司发给团队们和对赌基金等额的奖金,销售则按当时投入的比例分享。
如果年底没有完成,对不起,对赌基金充公。
到了这个阶段,多产品、多指标已经导致激励体系相当复杂了,很多销售已经无法直接算出自己的提成了,必须等到年底根据财务的核算计算出应得的奖金。
合伙人制度的建立,让公司和员工变成事业共同体,企业进入成熟期,并且业绩达到巅峰。
当你回顾这一路走来的历程,暗自感叹,创业真是一条不归路,激励制度则是和销售的博弈。只有当企业和员工利益一致,才能实现激励相容,从利益共同体变成事业共同体,甚至是命运共同体。
可以休息了吗?你暗自苦笑,新的子公司的产品刚刚研发出来,看来这套激励体系还得重来一遍,当然,这件事情就交给子公司的CEO吧。