关于作者
史蒂夫·布兰克，精益创业运动的发起人，曾经连续创业八次，探索出一套为创业者量身打造的开发方式。
鲍勃·多夫，曾经七次创办企业，十几次投资创业企业。
关于本书
这本书是一本面向创业企业的实用指南，它启发我们去认识创业企业的独特性，抛弃那些把大企业管理模式生搬硬套的做法，找到适合创业企业的成长路径。
核心内容
本书的思想核心是：创业企业不是大企业的微缩版，它的成长路径是通过“探索+迭代”，找到可重复和可盈利的商业模式。
一、创业企业只是一系列没有经过检验的假设条件
创业企业只是一系列没有经过检验的假设条件，你能否成功，取决于你在多大程度上把假设变为事实，把未知变成已知。
1. 创业企业不是大企业的微缩版
成熟企业的商业模式是已知的，它的客户、产品、市场、盈利模式都是现成的；而创业企业的一切都是未知的，它只是从创始人的理想和信念诞生出来的一个临时组织，它的客户、产品、市场和盈利方式都是不确定的，它的商业模式只是一片假想的空间，还没有得到现实的验证。创业企业要做的事情不是执行，而是探索。
2. 创业成功的必经之路是失败
创业企业想要成功，必经之路是失败。这里的失败，不是全盘的失败，而是短期的战术失败。这意味着，成功的创业者必须懂得从失败中学习，吸取教训，然后快速做出调整。
3. 创业者的决策应该是“可逆型决策”
所谓“可逆型决策”，就是如果证明这个决策是错误的，可以让问题在比较短的时间内恢复原状。要知道，完美决策是不可能的，可逆型决策能够保证创业企业保持前进动力的同时，基于事实反馈，及时发现和扭转失误。
二、企业创始人必须亲自走出办公室，走到客户工作和生活的地方去
关于客户的事实存在于客户工作和生活的地方，企业创始人必须走出办公室，深入客户中间了解情况，这个步骤叫做“客户探索”。这本书特别强调，客户探索的工作必须由企业创始人亲自完成，不能由员工代劳。
1. 尝试描述“用户故事”
开展客户探索工作，首先要提出关于客户原型的假设；其次，可以尝试描述“用户故事”，假设客户有哪些问题、需求或苦恼。
【案例】
互联网上可能有好几千个面向护士的网站，众多的在线产品让你的产品定位和差异化变得非常困难。这时候，可以试着描述一个用户故事，比如，到目前为止，手术室护士的工作压力一直很大，但是没有渠道让她们畅所欲言，如果她们宣泄心中的压力和对医生的不满，可能在医院里给自己带来麻烦。所以，我们开发了一个这样的网站，让她们可以轻松地匿名聊天、评论，还可以向法律、人力资源等专业人士寻求帮助等等。这样对于用户的需求和困扰就会梳理得更加清晰，也有助于发现用户和产品特征之间的关系。
2. 体验“客户问题体验日”
企业创始人可以深入客户的工作和生活，亲自体验一下客户的问题，并且记录下来，描述客户的具体遭遇和行为，这个有效的做法叫做“客户问题体验日”。
【案例】
如果你的企业希望向银行销售一款软件，那么尝试做一回银行出纳是很有必要的，从银行工作人员的角度观察一下，他们是怎样完成一天的工作的？他们使用什么软件，花多长时间，有什么困难？然后试着从支行经理、行长的视角来观察，再深入银行的IT部门去调查情况，你就会获得比较生动的客户信息。
三、开发“最小可行产品”，并以最快的速度不断迭代它
不要贪大求全，在早期只需要开发那些最重要、最不可或缺的产品特征，然后用这个“最小可行产品”去客户中间测试，不断收集客户反馈，根据客户反馈用最快的速度迭代、调整，拿出更好的解决方案。作者把这种方法命名为“客户开发+敏捷开发”的组合模式。
【案例】
美国通用电气是著名的巨型跨国企业，近年来，它下设的能源存储部在开发一项创新技术——新型钠电池。对于这个巨型企业来说，执行管理是最擅长不过的了，但是开发新产品意味着一次创业，需要全新的理念和模式来推动。幸运的是，通用电气意识到了这一点，特别请这本书的作者史蒂夫·布兰克为他们提供咨询，帮助他们用“客户开发+敏捷开发”的模式来开发新产品。于是，通用电气把它的能源存储部看作一家创业企业，建立了客户开发和产品开发团队，走出办公室，奔赴全球多个国家，探索他们的市场和产品应用途径。他们不断收集大量潜在客户如何购买电池、使用频率等反馈，进而持续改进新型钠电池的产品性能，直至开发出让很多大客户充满购买热情的产品。据说，这项新产品投产刚刚半年，就宣布“产品售罄”。
四、市场类型决定一切
你必须清楚你的企业是要进入现有市场，重新细分市场，创造新市场，还是克隆一个市场？进而确定你的定位和竞争策略。
怎么样判断企业的市场类型？要根据产品和市场的相互关系来判断。如果你的产品进入的市场已经存在，有大量竞争对手，那么你面对的是现有市场；如果在现有市场中，你发现有部分客户群体愿意专门购买一些特殊定制的产品，或者愿意用很低的价格购买性能还可以的产品，那么你的企业可能是在重新细分市场；如果你进入的是没有明确定义的市场，在那里没有现成的客户、也没有竞争对手，那么你需要为产品创建新市场；如果是把其他国家已经得到验证的市场复制到本国来，比如像百度、人人网那样克隆美国的商业模式，那么你是在克隆市场。
五、创业的目标是在现金烧完之前，找到可复制和可盈利的商业模式
1. 创业企业的衡量指标不同于大企业
创业企业不同于成熟企业，那么，相应的衡量指标也就应该有所不同。成熟企业的经营指标，比如利润、资产负债率、现金流等指标，不应该作为创业企业的主要衡量指标。创业企业最关注的是企业的假设转换成事实的程度，除此以外，需要关注的财务指标并不多，主要包括烧钱率、剩余现金可用月数、企业实现现金流盈亏平衡的时间等。
2. 要打造“瘦身版”的创业团队
在创业初期，要建立“瘦身版”的创业团队，只需要企业创始人和必要的产品开发人员，而不要去大规模构建销售、营销、行政管理、财务等团队。一旦找到了可重复、可盈利的商业模式，企业再投入大量现金去建立销售渠道、开发客户终端和进行企业建设。
金句
1. 创业企业只是一系列没有经过检验的假设条件，你能否成功，取决于你在多大程度上把假设变为事实，把未知变成已知。
2. 创业企业想要成功，必经之路是失败。这里的失败，不是全盘的失败，而是短期的战术失败。
3. 完美决策是不可能的，可逆型决策能够保证创业企业保持前进动力的同时，基于事实反馈，及时发现和扭转失误。
4. 新市场的进入成本最为高昂，因为没有竞争对手的同时，也没有客户。
5. 创业企业的目标是找到可重复、可盈利的商业模式，在找到之前要努力保存现金，一旦找到了成功的模式，就可以大量投入资金跑马圈地了。
撰稿：琬如
脑图：摩西
转述：孙潇
