前段时间，管理学者彼得.圣吉进行了一次演讲。彼得.圣吉是麻省理工学院斯隆管理学院资深讲师，“学习型组织”理论的奠基人。在演讲中，彼得圣吉介绍了“系统领导力”的概念，以及为什么我们在看问题的时候，要跳出“在商言商”的框架。
首先说说什么是“系统领导力”。“系统领导力”是最近两年才开始使用的一个词，用来形容那些非常擅于打造一个合作联盟，从而推动社会变革的人。系统领导力有一个关键的部分，叫做看清复杂，意思是说，你要关注一个更大的系统环境。这里的系统，指的是互相关联、相互依赖的大网络，我们每个人都在这样的系统里，不管是团队、组织，还是市场机制，或者是更大的社会和生态系统，这些都是系统。但很多的时候，我们不太容易看清这个更大的系统环境。
彼得.圣吉举了可口可乐的例子。大概在2000年前后，可口可乐的数据显示，没生产1升可乐，要消耗3.3-3.5升水。于是他们设定了一个目标，要努力减少30%的用水。当时，世界自然基金会是可口可乐的合作伙伴，他们跟可口可乐公司说，你们错了，没生产1升可乐，不是像你们说的那样，消耗3.5升水，而是消耗200多升水。世界自然基金会之所以这么说，是因为做可乐需要用糖，多出来的那200多升水，80%都用于种植糖原料。
可口可乐没看到外面更大的系统。是因为更大的系统不是他们生意的一部分。所以，在他们的心智模式当中，只要看到了水的部分。虽然他们也要用糖，但他们只知道怎么去买到最便宜的糖，至于种植糖原料，他们不觉得这是自己的事情。所以，想要看到更大的系统，你要知道系统的边界在哪里。
此外，还有一点也很重要，那就是竞争前的协作。意思是说，在进入到市场充分竞争之前，对手间也必须要有所协作，才能共同去改善整个供应链的生态。这种竞争前的协作，也是一种心智模式的转变。
比如，可口可乐在节水这件事发生一年后，和竞争对手雀巢形成了一个协作的共同体，打算帮饮料行业减少浪费的水。他们做的，不是进入到生产糖的领域，而是通过促使政府出台一系列的政策，来减少这个部分的浪费。因为种甘蔗的时候，直接把水浇灌下去，大部分的水被蒸发了，如果能采用一些更高成本的灌溉技术，就能减少水的浪费。而灌溉多花的钱，完全可以反映在糖的售价里。
虽然很多时候，我们的商业和生意是有一个边界的。但是边界以外的事情，我们也要去关心，因为那是更大系统的一部分，对企业未来的生存力和健康发展都有着很直接的关系。所以，如果想让公司有更长的活力，就必须要能够看到更大的系统，有更大的愿景，必须时刻准备着去不断挑战自己的心智模式。
