1、为什么产品与开发会有对立
在面对产品或特性的时候，产品和开发思考的角度不同，前者是“为什么”，例如客户、市场、盈利、竞争优势、政策风险、从哪里获客等等，产出的是PRD；后者是“怎么做”，例如系统架构限制、技术栈、链路架构等等，产出的是一个功能特性，两者的交集在“做什么”上面。
团队中从合作关系变成甲方乙方对立关系的信号：说什么话不算数，要对方留证据；开大会之前开小会；用词谨慎并出现“我们”“他们”。
2、怎么克服矛盾和对立
（1）沟通：在“为什么”“做什么”“怎么做”中，更好的沟通就是让产品经理把“为什么”告诉开发，让开发把“怎么做”告诉产品经理。彼此说清楚自己的顾虑和困难，看到彼此可以看到的东西，互诉衷肠，互相温暖。
（2）专程交代：不要只在需求评审和需求沟通的时候才去介绍产品的来龙去脉，在闲聊的时候，不说项目和需求，而是讲目前产品的状态，为什么要做现在的东西，之前做的东西的近况如何，业务目前是什么状态，接下来可能会向什么方向发展等等。当企图心放下的时候，慢慢开始就会有共鸣，开始相互理解，有种心照不宣的默契感觉。
（3）掌握技术概念和技术语言：了解公司的技术栈是什么，基础的架构是什么。效率不高但非常扎实的办法是看代码，还有个办法就是写非功能需求，就是写功能实现所需要的基本要求，例如文本框需要保证不被黑客利用它做注入攻击。
（4）多和工程师接触：让工程师多给自己讲技术，优秀的工程师提到技术大多如数家珍。当了解基本的技术常识之后，就会理解技术成本和技术局限性，知道哪里是技术的边界，如何跟产品更好地做搭配。
3、更好地合作
（1）全流程参与：在项目的早期就去跟工程师沟通，不要提需求，可以做非正式的沟通。邀请工程师参与项目前期的需求收集和需求评审，可以更全面地了解项目和特性目的，和不同利益相关者的顾虑和立场。产品经理也要参与设计、开发、上线中的技术部分，当出现bug时要参与问题的解决中去，询问具体问题，需不需要帮忙，但也不要添乱。
（2）多听工程师意见：工程师在业务上提出的想法有时会非常有价值，例如会指出逻辑中的缺陷，或者从可行性的角度提出更具有创造力的实现方法。还有可以，产品与开发轮流做项目经理。
（3）不要强迫工程师做评估：不要强迫或者代替工程师做出项目时间的预判，最好让工程师自己做评估。
（4）主动背黑锅和争取利益：产品经理要有这样的姿态，要勇敢地、毫不犹豫地在第一时间站出来帮工程师承担责任。产品经理通常有渠道给优秀的工程师争取利益，努力帮他做背书，施加自己的影响力帮他晋升，给他加薪。
（5）互背KPI，同仇敌忾：产品的KPI一般都是产品指标和业务指标，工程师可能是可用性和特性交付等等。互背KPI可以切身理解对方的感受，也可以防止沟通中立场的对立。另外，可以寻找共同的外敌，可能是竞争对手，甚至是整个领域的一个敌人。适当树立外敌，可以变得特别团结。
（6）建立良好的个人关系：鼓励产品和工程师交朋友。当大家真的成为朋友，就会本能地考虑互相的立场，担心互相的担心，用心理解和帮助对方~
这是黄西西的第4篇产品笔记。上课需要做笔记哦，learn from邱岳。
