《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。

定位不是你对产品要做的事，而是要你在预期客户的头脑里给产品定位。所以说，把这个概念称作“产品定位”是不正确的，好像你在对产品本身做些什么似的。定位就是如何在潜在顾客的心智中实现差异化。问自己一个问题就能知道这个产品在定位上有没有差错：它是什么？如谷歌是搜索引擎，微信是聊天工具。在广告、媒体爆炸的今天，谁能够在客户大脑里占有一个位置，谁就能赢得市场。衡量企业经营决定性绩效的方式从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。

反过来讲，如果你的产品在客户头脑里没有一个清晰的定位，那就要倒霉了。想到以前一个公司做的APP，它是及时办公软件，它是产业集成店铺，它还是聊天工具， 这太复杂了。用户根本分不清它到底是个啥东西（包括公司自己的人也不确定到底怎么推广这个APP），其结果就是一堆用户把微信的聊天功能转移到新的聊天工具。当时觉得这个APP太强大了吧，然而事实是公司对自己的发展定位不清晰，对产品的定位不明确。

定位法则一：在同类产品中争当第一

那么如何才能使你的产品进入客户的大脑，并占据一席之地呢？你不妨问自己几个简单的问题：第一个登上月球的人是谁？当然是阿姆斯特朗。那第二个人是谁？世界最高峰叫什么？珠穆朗玛峰呀。没错。但世界第二高峰叫什么呢？先入为主能够在同类产品中第一个进入客户大脑的品牌，往往能够在同类产品中位居前列。数据表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍，并且领导地位通常不会改变。领导者能够占有最大的市场份额,同时利润最高。

法则二：重新定位新领域

如果你不是第一个进入预期客户头脑的产品，那就得搞出一个能使你成为第一份的名堂来。

不要与竞争对手直接抗衡。以山峰为例，日本的富士山虽然在全球山峰中排不上名次。但却不妨碍它以日本第一高峰的定位扎根到客户的头脑里，并成为日本的象征。

法则三：在考虑定位时，一定不要试图改变客户头脑里那些根深蒂固的观念。

人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或相吻合的信息。啤酒是浅棕色的，如果你非要整出一种白色啤酒，肯定会以失败告终。有位政客说过：“如果那东西看上去像鸭子，走起路来也像鸭子，我就说它是鸭子。”

法则四：“差异化”，不要企图让人人都满意。

就像每个政治家都会坚持“政治立场”一样，市场营销人员必须坚持“差异化”。天下的公司太多了。要想不树敌，在各方面都让每个人满意来赢得胜利，这根本办不到。差异化其实是为了寻求清晰的目标客户群。

法则五：给竞争对手重新定位

鉴于每一类产品中都有那么多品种，如果你实在找不到空子可钻，无法成为第一的话，那就必须给竞争对手重新定位。2005年，在硝烟四起的方便面市场中演绎了一场标新立异的争夺战-陈宝国的一句“我不吃油炸食品，非油炸更健康”广告语，让五谷道场的非油炸方便面短短的几个月内就在消费者心中留下了美好的印象。凭借差异化的营销手段，五谷道场知名度大增，成为了2006年食品行业的一匹黑马。但是千万不要直接说“我们比对手强”这种直接对比性说法。客户心里会问：“既然你那么强，为什么还没发财？”。

定位法则六：名字的威力。

一个毫无意义的名字是难以进入人们的头脑。你必须起一个能启动定位程序的名字，一个能告诉预期客户该产品主要特点的名字。实际上打入人们头脑的根本不是产品，而是该产品的“名字”，预期客户就是用这个名字与产品特征挂上钩的。比如提起RIM的“黑莓（BlackBerry）”手机，就会让我们想到外表黑黑的，带有全键盘的手机，看上去就像是草莓表面的一粒粒种子。中国联通的手机邮箱业务，你能说清手机邮箱是什么吗？是一种邮箱？还是手机自带的收发邮件功能？在产品彼此差距不大的情况下，起个好名字就意味着销售额能相差数倍。

定位法则七：“产品延伸”的陷阱。

所谓产品延伸，就是利用消费者对现有品牌的认知度和认可度，推出副品牌或新产品，以期通过较短的时间、较低的风险来快速盈利，迅速占领市场。但这恰恰是最容易毁掉一个品牌的做法。

一个品牌就象一个人一样，他的精力是有限的，其形象和面孔也不可能是多变的、多样化的。一个品牌、一个人、一生一世能够专注于做精、做好一件事，在本行业中做到全国乃至世界第一，就非常伟大了，万万不可贪图一个品牌一旦功成便万事皆可挂靠、沾光，挂靠沾光的品牌延伸过程，就会不知不觉中慢慢掏空了原有品牌所积累起来的资产，背弃了原有品牌忠实的消费者群体。这种品牌延伸行为，就连海尔、联想等大品牌也无从幸免。长虹彩电进入空调等家电，结果由原来彩电的巨额盈利变成了巨额亏损。

定位的重要性在于方向比努力重要——不能由此及彼：

定位必须做到的是，在搞营销活动之前，先“考虑”竞争双方的强势与弱势。失败者往往认为问题的关键是更加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。

问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当尽早建立产品的领导地位，这才是弥足珍贵的。

虽然定位如此重要，但是有了适当的品牌名称和正确的定位，才能使那些最多算得上平平常常的产品或服务取得成功。有名望的大公司通常难以竞争得过规模较小、但定位明确的公司。规模并不重要，重要的是定位。大多数人认为唯一重要的是产品、价格或服务的质量，这种观点不正确。问题不是出在产品、服务、价格上，而是出在客户对产品、服务、价格的观念上。因此在推出新产品之前，一定要思考清楚定位及品牌问题。

定位四步法

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。例如，安佳针对B2B市场推出的全新品牌“安佳专业乳品专业伙伴”，在乳制品B2B市场现在谁做的好？没有市场标杆，如果没有，安佳是否要趁机尽早立产品的领导地位？

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。首先“安佳专业乳品专业伙伴”

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。这个包括安佳自己纯净奶源地、129年的品牌历史等。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

“二元法则”：根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”。 在每个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个品类。如：雪佛兰和福特、可口可乐和百事可乐，阿迪耐克。

参考阅读：

三次生产力革命：

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。

第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》，大幅提升了组织的生产力。

第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》），大幅提升了品牌的生产力。