互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。

小企业、创业者还有什么机会呢？

用户价值公式：用户价值=新体验-旧体验-替换成本（by俞军）

用户的替换成本包括品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%～40％的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。BAT打创业企业却极其容易——同维度竞争，体量大占优，即使它后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。同维度竞争，体量第一。

小企业唯一的活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。（减去的旧体验和替换成本为零）

俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。

怎么找蓝海？也许答案就在你隔壁的某个行业。

我们需要的某种能力要素，可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。

举例：婴儿恒温箱之后，体重过轻的新生儿死亡率从66%降低为38%。这个发明的灵感来自于一个医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。

引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。新要素有两种：第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

举例：亚朵酒店

新要素一：找到实体空间的好位置。

新要素二：把“消费者”变成“投消者”。亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店；而且让亚朵成千上万的死忠粉、带路粉成为投资者，和酒店绑得更紧。

新要素三：IP酒店。亚朵和吴晓波合作，成为亚朵·吴酒店。

新要素四：场景电商。你在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。2016年，亚朵床垫卖了3万张，即使对于一个天猫店来说，这都是一个不小的量。亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。

亚朵的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。

如何用三级火箭降维打击？

火箭是靠自己把自己推起来，这就跟咱们这些没有靠山的创业者一样。你凭什么有势能，其中一点就是靠割让自己的利益。别人挣钱，我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能。三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。

商业模式的三级火箭：

第一级，搭建高频头部流量；

第二级，沉淀用户的商业场景；

第三级，完成商业闭环。

举例：罗辑思维

第一级火箭是罗振宇坚持了多年的60秒语音推送。

第二级火箭是沉淀用户的商业场景，得到App。

第三级火箭是付费课程。

要玩三级火箭，有几个必要条件。

第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。总原则就是一级比一级低频。比如招商银行App用户量很大，但是它能做第一级火箭吗？它太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。

第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。

第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。首先，他要有强大的融资能力。 一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这是一笔很大的钱。没有势能的人，很难募到这个规模的钱。其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。

第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。

如何在价值网里资源对接？

“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。”（from《创新者的窘境》）

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。企业的管理者，要识别自己赖以生存的价值网，建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。（by李善友）所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。

整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。以上因素加在一起，这就形成了“组织心智”。一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。

整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网。

来源：得到APP·梁宁《梁宁·产品思维30讲》

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