在上市公司离职后，彭勇来到一家民营企业，成为了“空降高管”。
作为新人，彭勇花了半年的时间取得老板的信任，这当中付出的代价是1名创业元老和1名骨干的离职。彭勇莫名其妙地就成为了逼走老员工，“虐待”下属的罪魁祸首……
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。所以渔民千方百计想办法带活沙丁鱼回港，以获得更高的利润。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人想到一个办法，在装沙丁鱼的鱼槽里放一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的"鲶鱼效应"。
彭勇就是那只鲶鱼！
说到空降高管，很多人都没有好印象，包括曾经的彭勇。但当他成为了这样的角色以后，才发现有很多事是逼不得已的选择。
入司半年，有功也有过。例如彭勇为公司引入了2个大客户，创收260万；他所推的新政，间接造成造成2位老员工的离职；在他的培养下，1名业务骨干成长为业务经理。
他的到来，打破了公司多年的“和平相处”，他的基础薪酬高于老板，再加上良好的业务能力，整体收入远超第二名4位数；
他的到来，公司决策层由原来的2个人变成了3个人。凡重大决策他们都以投票做决定，而彭勇与老板常常能达成一致默契，势必对另一名决策者造成了威胁；
他的到来，让员工从舒适的无打卡状态，变成了朝九晚六。请假迟到不扣款已成为了过去，但他也为员工们谋取了五险一金的福利，有些员工也感恩他。
彭勇到公司以后，另一名高管李总无意得知了他的薪酬居然比自己还高，心里很难过，毕竟自己才是跟老板一手建立起公司的人，怎么就比不过一个刚刚进入公司的新人？
为了报复老板的不公平，李总选择了在外接私单，正巧这事被彭勇发现，放不下面子的李总最终选择了离职。
公司失去了重要的核心人员，对公司无疑是一个重创，这对彭勇本该是件高兴的事，但他知道公司离不开李总，如果形成对立关系，未来只会让公司陷入更大的困境。
于是，他给老板建议，投资一部分钱给李总，让李总成立公司的供应链公司，李总做总经理。
这既保障公司正常的货物供应，又发挥了李总个人的专长，还能给李总足够的尊重，最终双方以另一种方式进行了合作。
类似这样的难题还有好多，在一件件尘埃落定后，彭勇才通过了6个月的试用期，正式转正。
其实，空降高管只是一个名头，每个人都有可能成为这样的角色。工作都一样，只因你所站的立场不同，所以才会有所谓的对立面。
那么，空降高管对公司有什么好处呢？以彭勇为例，主要有以下3点：
1、突破思维瓶颈
公司经历了4年多的发展，已经到了一个瓶颈期，公司的员工和老板的做事方式相似，无法跳出他们的思维瓶颈。
彭勇到来后给了公司许多不一样的思维方式，经过实际论证，这些方式非常有效，这也是老板包总为何一直很欣赏彭勇的原因之一。
2、优质资源的导入
资源=业务机会。
公司要有新发展一定就需要新的业务机会，企业老一批员工的资源大多是与企业捆绑的，能解决问题早就解决了。要解决迫在眉睫的生存发展问题，一定是新的资源和新的业务增量。
自带资源的领导可以给公司带来更多业务敲单的可能性，为企业发展注入新的血液。这些资源也是当初的付出才累积下来的，所以即便是给更了高的薪酬，从长远来看，其投资回报率也不差。
3、从内部打破平衡
每一次变革必然带来阵痛。
因为业务的压力，老板包总早就想要改变，但是他缺乏支点和方法。彭勇的到来，给了他最好的理由和后盾。
不能在竞争中脱颖而出，就只能在竞争中走向灭亡，于企业于人都是同一个道理。让内部竞争起来，让员工直面市场的无情，这些想法与彭勇的所推的机制相吻合。
进入公司的6个多月，彭勇是怎么一步步闯关，最终奠定了自己的“江湖地位”？
以下5个措施给正在融入新公司的你一个参考，希望对你有所帮助。
第一：机制和业务梳理【事】
即便是外来的和尚好念经，也要先对公司有详细的了解，否则后续推动的改变就会变成空中楼阁，难以落地。
彭勇进入公司的第一步就是将公司原有的机制全部拿出来看一遍，从机制中发现公司的管理盲区和漏洞。
当然只是了解机制是不够的，作为业务型高管当然要对公司业务基础有深入了解，而这一步很难。因为信任以及公司原有客户管理不规范的问题，很多业务负责人不愿提供全面的信息给彭勇。
好在他本来就有同业经验，对行业也熟悉，即便没有完全掌握公司的业务基础，也不妨碍几个重大业务的推动。
第二：核心人员沟通【人】
通过人的沟通是最快让自己进入角色的方法之一。
老板的构想，核心员工最清楚。公司存在的问题，以及大家想要改变什么，深入的交流不仅能知事还可识人。做一个旁观者，集众人之力，找到工作的重心落脚点。
第三：分析及解决
找到问题所在之后就是考验个人能力的时候了，将问题进行分类及排序，按轻重缓急制定解决方案，并向老板卖稿。
得到老板的支持才是你最大的保障，否则即便你再有能力，也很难顺利地开展工作。
一个成熟的解决方案应包含几个要素：问题、解决目标、解决时间、关键人事、成效预估、费用预算等，越具体，成果越有保障。
第四：统一目标
新官上任三把火，在点火之前要对全员统一思想，必要时要让老板为你发声。
统一目标可以有效地避免与一线的脱节，在这个过程要让员工对结果有想象力，也要将这么做的好处告诉他们。
这一环节就体现出当初的沟通是多么地重要，有的人会因为所提意见被你采纳而自带荣誉感，这部分人的参与程度和支持度也会更高，他们就是你的第一批拥护者。
第五：检核、汇报、固化
改变的过程不可能一蹴而就，还需要根据变化而调整，要做到及时的检查。
你在改变公司时一定有人比你更关心结果，那就是老板，所以不要关顾自己埋头苦干，每个阶段要将阶段结果向老板总结反馈。
要知道空降高管的存活率并不高，其主要原因就是两个——缺乏老板的信任、缺乏群众基础。对此，上下沟通就显得非常重要，这个过程也是考验你与这家公司文化能否融合的重要时机。
最后，待关键问题解决之后，一定要进行固化，形成新的标准，这样你才算真正站稳了脚跟。
空降高管并不是有些人想象的那么风光，同样的工作，他们所承受的压力大过老员工。如果跨不过去，就要面临被淘汰。这不仅是对空降高管的考验，更是对公司用人水平的考验！
职场上，你是否也有“空降”的经历？你见过最牛的空降高管是什么样的？欢迎给我留言，一同交流进步。
【到此，李总、包总、彭总的故事就讲完了。这几天有很多人问我是不是在编小说，我可以很郑重地回答你：不是！所以，就不要再在评论里问我这个问题啦。对李总、包总故事感兴趣的，可以点击以下两个链接，再次谢谢大家的喜欢，感恩遇见！】
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