《快思慢想》——读后感
這本書的作者是開創了行為經濟學的美國普林斯頓大學心理學教授，第一位獲得了諾貝爾經濟學獎得主的康納曼。《快思慢想》所陳述的研究結果對認知科學的發展有巨大的影響，不但在心理學界引起注目，更撼動了經濟學界傳統的理性思考。書中指出，在大多數情況下，人做決策時並非是理性的。
作者開創性地提出人有兩種不同的思考系統，第一套是直覺系統。也就是書中所說的系統1，它依賴人的直覺，不怎麼消耗腦力，運行快，因此也常被稱為“快系統”。比如在同一個城市開車上下班的老司機，大部分情況下只需要系統1就能輕鬆完成從家到公司的整個駕駛過程。就像我現在每天上下班開車都會根據車流量決定一邊開車一邊聽得到聽書或學習流利說。
第二套是理性系統。它依賴人的理性。需要動用人有限的注意力，需要刻意思考，運行起來需要消耗大量的腦力資源，因此運行起來比較慢，也可以稱為“慢系統“。比如昨日我陪兒子在上學校的網課時，老師講的那些複雜的數學題，需要動用所學到的數學知識、解題思考模型並專注力集中和逐步推理，不斷地進行條件轉換才能得到正確的答案。這個複雜任務只有動用慢系統才能完成。如果把此時解答數學題的大腦用類似電腦CPU的運行進程顯示，將會顯示CPU佔用將近100%。同樣，如果前面舉例的那個老司機自駕去了一個陌生的城市旅遊，由於對環境不熟悉，注意力需要高度集中，就要動用更多的慢系統，提高駕駛時的注意力，消耗腦力。這也是為什麼在陌生的地方持續開車會比較累的緣故。
雖然思考系統有快慢之分，但大腦裡並沒有給它們各設置一個單獨的區域來區分它們。快思慢想，看起來兩個是對立、相反的，但實際上我們的思考過程都是它們合作的結果。對於熟悉的、簡單的事務，不需要動用注意力的，就會優先啟用快系統，靠經驗、直覺迅速做出判斷；當遇到如複雜的數學題或我現在寫這篇讀後感的時候，快系統就無法勝任，只能啟動慢系統，進入理性思考。正如書中所述：當直覺遇到麻煩，理性出面解決。
根據大腦的懶惰和最省力法則，我們在遇到決策時通常會優先啟動快系統來出面解決問題，慢系統保持在舒適的低費力模式中，只有碰到需要推理的複雜思考時，才會被激活。但人們卻都認為自己的決策都是通過理性思考的結果，而書中的心理學實驗告訴我們一個殘酷的事實---非理性，才是我們大多數人行動的依據。直覺式的快思考成了我們決策的主宰。特別是當我們精力不充沛的情況下，慢系統會更加懶惰。這樣就會帶來一些問題—偏見和判斷失誤。書中介紹了幾個比較典型的“三個偏好”和“四種效應”。
“三個偏好”分別是指：
1. 典型性偏好：通過關注人或事物的某些典型特征來做出一個判斷，通常會忽視其背後的基礎概率。比如當你在地鐵上，遇到一個拿著手機一邊在打王者榮耀，一邊大聲嚷嚷的小孩，你就會下意識地判斷他是一個缺乏教養，成績不好的孩子。可是，這個判斷真的正確嗎？也許只是我們根據小男孩的典型特征而對他產生了偏見。工作中，我們也要盡量避免快系統所帶來的典型性偏好的影響。因此我們在評價一個人或事情的時候，不要只關注人或事的典型特征而要看到整體。
2. 可得性偏好：如果一件事更容易映入眼簾（眼見為實），進入大腦，這一事情作為短期存在於大腦裡的緩存，就更容易被快系統調用，從而產生偏見和謬誤。比如當出現某個流量明星吸毒了，於是媒體為了吸引眼球，就會鋪天蓋地的報道，網絡上隨處都可以看到這些新聞，甚至會扒出一些明星吸毒的陳舊新聞事件。當我們看到這些新聞時，就會憑直覺認為“貴圈真亂”的偏見。
3. 因果性偏好：我們喜歡用因果關係去解釋我們身邊所發生的一切。比如當一個量產很久，品質一直很穩定的產品，突然被客戶抱怨了。我們就會找各種缺乏依據的原因：客戶看我們品質一直很穩定，故意找麻煩；客戶自己FATP系統組裝的問題想要轉嫁給我們；是不是最近好久沒有去拜訪客戶了……。當我們在分析品質異常問題時，需要注意防範因果性偏好所帶來的偏見，僅憑經驗就直接給出原因，往往會導致歸因謬誤，從而無法從根本上徹底預防問題發生。
另外，導致偏見的“四大效應”分別是指：
1. 光環效應：指人們對他人的認知首先根據初步印象，然後再從這個印象推論出認知對象的其他特質。也就是，人們對人的認知和判斷往往只從局部出發，擴散而得出整體印象，即是常常以既定印象概全。這種偏見在我們塑造對人與環境的看法起著很大的作用。比如當我們面試一個工程師時，就不能只看重他個人過往的那些成功經歷，而應更深入了解這個人在面對問題的處理思路及工作過程中的一些細節描述，用慢系統去理性評估一個人是否與所應聘崗位是否真正匹配。
2. 錨點效應：我們在做決策時往往會先入為主，受到第一次所接受到的信息的影響，為隨後的思考和判斷形成導向。這種現象在我們的日常生活中非常常見，比如商家促銷時，通常會把原價和打折後的價格放在一起，顧客看到商品的原價就會產生錨點效應，因而會影響購買決策。比如一件商品原價1200元，現在商家促銷，只賣800元，你心想今天買可以節省400元，於是你就為你的購買決策提供了依據。我們在給客戶報價時，PM會提供一份各個製程的良率及全製程的良率，那麼顯然這個良率就成了我們後續Ramp良率的錨定值。但這也帶來問題，就是當我們達到給客戶的報價良率時，就缺乏持續改善的動力。因此需要重新根據實際良率狀況設定新的目標（更高的錨定值）激發進一步改善良率的動力。
3. 框架效應：對同一個問題的不同描述，會導致不同的判斷。比如當新產品開發過程中出現了一個20%的批量不良，那麼我們要在客戶每日的良率會議上匯報此事，如何匯報呢? 方式一：我們昨天出現了一個批量異常，有20%的不良率，估計會有超過20%的物料無法按時出貨。方式二：我們昨天的良率有所下降，通過我們的及時改善，可以確保80%的物料可以按時出貨，其餘物料我們也已經制定了Recover Plan可以保證客戶不會斷線。雖然表達的意思是一樣，但人們會覺得後者會比前者更好。
4. 稟賦效應：在人們擁有一件東西之後，人們會傾向於認為，自己擁有的比別人擁有的同樣的事物更有價值。這也同樣解釋了“損失厭惡”的概念。就是人們丟失100元錢所帶來的痛苦要遠遠高於獲得100元所帶來的快樂。這也是為什麼商家會提供免費試用，“ 7天無理由退貨”的手段來促銷。當你拿到商品後，會高估它的價值，差不多也就不會退貨了。
如何才能糾正上述的偏見，真正做到理性決策呢？其實就是慢下來，主動激活慢系統，減少和彌補快系統所帶來的謬誤。
首先：在思考決策工作時，讓自己靜下心來，在白板前或一張白紙上把自己所要思考和決策的事情寫下來，然後逐步理清自己的思路。讓自己的頭腦保持積極和開放，多聽取別人的建議和批評，以目標為導向，利用工作分解清單（WBS）和查檢表（Check List）讓自己的慢系統工作，注意力對任務聚焦，用理性思維來規劃、執行、檢查、優化（PDCA循環）減少快系統對我們決策的影響。
其次，運用FMEA或系統圖（邏輯樹）等風險評估工具對待決策進行事前驗尸。先假設這個事情會失敗，然後團隊成員按照每個人自己的理解，寫下失敗的可能原因，從而擬定相應對策並根據效益、可行、風險進行綜合評估後進行排序，提高決策的質量。
最後，一切工作都是過程。利用流程圖將需要決策的工作，用特定的圖形、符號表達，主動利用系統2的理性思考進行理性檢驗，全面檢視過程中的每一個節點和主要工序，減少偏見和失誤。
祝愿我们每一个人都能克服系统一的偏见和缪误，做出理性而又正确的决策。
