企业家创办了企业，其初心就是赚钱。

对于一个普通人来说，一个项目放在你面前，让你去判断是否投资，你的第一个问题是什么？

我问过很多人，第一反应就是：回报率。

而进一步具体来说，就是我投进入100万，多久能够回本，落袋为安？

通常，这个时间是一年，甚至更短。

这个数据，用一个财务指标来说，就是ROE。

可以说，ROE是每个老板最关心的指标，没有之一。

那么，想要实现业绩增长，就必须从ROE入手，层层分解，最终找到可以实现业绩增长的可操作性环节。

通常，我们会用到杜邦分析框架：

但，这远远不够，因为分解的层面还是不够真正可操作。

因此，我们要从经营的角度搭建一个完整框架，从而让老板能够提纲挈领的抓住业绩增长的要点，同时，让经理人能够分头落实其中的每个环节，真正做到可操作性。

从杜邦模型我们能够看到，基于ROE分解下来的主题包括：

1、总成本（直接成本、费用）

2、收入

3、周转率

4、财务杠杆（资产负债率）

那么，接下来的问题就简单了，我们只需要把上面四个要点做好，ROE的结果自然很好。

我们逐个来看：

1、总成本

包括：直接成本（料工费）、管理费、财务费、销售费、税费

我们要做的就是将上面这一行科目继续拆解，直到细分到成为一个任务包。怎么理解呢？就是说，某项支出，所对应的业务行为能够一一对应起来。

例如，我们将总成本的大头——直接成本进行拆解，就包括了材料、人工和制造费用：

我们以材料成本的优化为例。通常我们第一反应是采购部门负责。对，也不对，因为影响材料成本的因素远非那么简单。

也就是动因不止一个。

设计部门在确保符合市场定位和产品功能要求的基础上，通过优化产品的用料数量、加工难度，都能够影响成本；

生产部门通过有效的产能预测，以及工艺优化，过程精细化管理，一方面能够提供采购相对准确的用料计划，进而减少急单，另一方面通过减少废料率，都能够有效控制材料成本；

销售部门如果能更加做好销售预测，进而给生产、采购部门提供更加准确的产能预测数据；

财务部门如果能够有效参与供应商的谈判与付款，按时付款，为采购部门在争取价格时候提供筹码。

2、收入

很多企业在对收入指标进行拆分的时候，往往停留于表面，没有能够找到收入增长的深层逻辑。

我们以一家家具制造企业为例。

通常，收入指标的拆解工作由销售部门完成。而销售部门在拆解指标时候，往往是通过两个维度：区域和产品线。

这种拆解作为监控指标是ok的，但最大的问题是——事后。

也就是结果出来了，才能看到哪个区域、哪个产品销量有问题，而在过程中缺乏有效干预手段。

因此，我们需要纵向分解，也就是搞清楚到底收入是怎么来的！

收入=客户流量*转化率*客单价

我们再以“客户流量”为例，进一步拆解

客户流量=曝光度*渠道转化有效性

其中，曝光度的前提条件是选择我们客户最密集的地方，这里面尤其强调区域，因为家具企业的最终成交需要线下完成。

而渠道转化有效性是通过线上+线下完成的。

对于线上来说，需要分析目前投放的广告渠道的投入转化比，比如，抖音、知乎、b站、微信朋友圈……这些客户的肖像完全不同，如果你监控到了连续2个月，某个渠道的客户转化率非常低，那么下一步就是要关闭掉这个推广渠道。

我们通过这样的一个公式，将收入完全打开，由于销售本身是一个漏斗，每一层都会“筛选”掉非客户，因此，我们要做的是尽量将每一层的客户通过率增大，这样，我们就可以在事前的策划阶段，大体上对未来销售收入情况有一个基本判断。

3、周转率

资产只有转化为收入，才是真正的资产（资本），否则，再高端的设备、再现代化的厂房，都只是一堆破铜烂铁、砖头瓦块！

那么，对于企业经营来说，最关注的周转率相关指标是：存货周转天数、应收账款周转天数、应付账款周转天数。

为什么？

这涉及到企业的生存问题！

从采购原材料，到制造为成品，销售出去、直到收回货款……这一系列动作，都是花钱的！

如果你的资金链顶不住，那么，就是死路一条！

这里面涉及到了一个营运资金的问题。

想要营收翻倍，要么，财务杠杆加倍，要么周转率翻倍！否则，就是暴雷。

比如，你希望明年从10亿元做到20亿。

我们知道，做企业其实跟种地差不多，你投入了多少资源，才能收获多少资源，这个基本上有一个逻辑规律。

那么，假设你存货周转（原材料买入→产成品发货）60天，应收账款30天（很常见），而你的应付账款30天（对供应商的赊账），算下来，你的周转天数就是60+30-30=60天，换句话说，一年下来，你的整个业务转了6圈（360/60=6）

那么，假设你的资源投入不变，你就需要在一年之内业务效率提升一倍，从之前的6圈，提升到12圈。

这是什么概念？

相当于你把从原材料→产成品发货的天数从60天搞到50天，把应收账款天数从30天搞到20天，把应付账款天数从30天搞到40天，50+20-40=30天。

扪心自问，能否做到？

ok，军令如山，如果这项决策制定并下达，紧接着就需要各个部门行动起来：

采购、财务、生产联合行动，搞定应付账款；

销售、财务联合行动，搞定应收账款；

生产、采购联合行动，搞定存货周转天数。

4、财务杠杆

负债率高与低，并没有一个通用的标准，是需要行业属性和企业经营目的。

地产行业通常都很高，而制造业往往不高。

负债的本质是借鸡生蛋，意味着只有当你的经营收益高于借贷成本时才有效，否则就是庞氏骗局、最后崩盘。

总结：

业绩持续增长，是每个创业者的核心诉求与本能冲动。那么，如何实现呢？原则上有两条路：老业务的增量，新业务的第二增长曲线。

我们需要认识到，即便是新业务的第二增长曲线，当真正操盘经营起来，也会成为“老”业务，我们要花费极大的精力去研究如何提高效率、提高收益。

换句话说，寻找蓝海永远是每个创业者、企业家的梦想，但，蓝海真的存在，但也真的不容易发现。

凭运气赚的钱，凭能力亏掉，这就是很多企业家的遇到的坑。

因此，打铁还需自身硬，能够搭建起一套自己可控、熟悉内在逻辑的经营系统，才是真正能够让业绩持续增长的坚实依靠！