DEC公司是历次破坏性计算变革中大输家，他从不缺乏进取精神，相反，他曾四度推出个人电脑产品，又四度推出这个市场。因为他的四次尝试都在母公司内部进行，公司被迫在两种不同的价值观网络中寻求平衡，因为他们所固有的成本结构完全不同，最终会失衡。这表明，开发破坏性技术的同时，力图保持他们在主流市场的竞争性，此路不通，除非成立两个独立机构分别运作不同的产品。
分析；我知道李刚失败的原因是什么了，他想往上爬，但是又一直和不入流的那些人混在一起，导致价值观不稳定。和吴类似，人人都想往上爬，但却有许多东西割舍不下，导致一直陷在困境里出不来。我会毫不犹豫的和家人以及所谓朋友划清界限，去开创自己的未来，这一点我比他们都强，所以我有可能活，加油。还是我该帮帮他们吗。也没人会听我的话的，还是算了 ，节省时间继续向前进。还是要救，他们也救过我。
●类似这种力图通过在母公司内部成立新机构，并要求新机构按照主流机构的规则来盈利，被证明是很难行得通的。
分析；我是注定说服不了我的家人和吴来进行这一项变革的，所以我要靠自己的力量走下去，我终于理解了 乔布斯的偏执是有原因的。我必须要活下来。而我注定是孤独的。既然反对我，我索性就不说 了。这样才能活，谨记教诲，人微言轻时不要说话。说了也无用。但那时已经晚了，这是必然。我只能救一个人，那就是吴。
是激光喷射，还是喷墨打印，台式计算机首选打印机，用哪一种技术，惠普面对这种争议，没有只选择其中一种，也没有让内部打印机部门做推广实验，而是选择在温哥华市，成立一个独立部门，负责喷墨打印机的开发。然后让两种业务独立运营，互相竞争。企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措，可能最终会击垮其内部的另一个业务部门，但即便如此，自杀以求生存，对公司来说，依然是盈利的。历史上的武媚娘就是杀了自己的孩子以求得生存。
由破坏性技术催生的新兴市场，最初规模都很小，订单小，它并不能解决大型企业短期增长和盈利的要求。企业发展越大，越成功，就难以找到理由在市场发展早期进入新兴市场。
●之所以说破坏性技术变革，领先者会创造巨大价值，因为创造了新市场的企业，往往能形成与之匹配的能力，这些能力是追随者难以复制的。比如拉钩互联网垂直招聘领域。比如逻辑思维，后来者都纷纷倒下。
●成功企业和失败企业的主要差别并不在于他们最初的战略有多完美，最重要的是要保留足够的资源，新业务项目即使第一次失败，也能在第二次或第三次失败尝试中找到正确的方向。失败，是探寻破坏性技术最初的市场应用领域的必经之路。
分析；第一次创业不要把自己所有的资源都投入进去，连续创业才有可能成功。
●对于管理者，应对破坏性技术催生的市场，需要采取截然不同的方法。关键点是，走出实验室和传统调研，在制定详细计划前先采取行动。而这种最初的计划，学习新市场个方面情形的计划，而不是一个实施计划。
●为何初创企业最初能凭借新产品成功上市，而最后则以惨败收场，原因是他们最初的成功是建立在资源基础之上的，但他们未能建立起来能帮助其不断推出热门产品的流程。
分析；还是缺乏破坏性创新
●一旦产品的某特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该属性的持续改善支付溢价，这表明客户对这项属性的需求已经得到了满足。
当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。
●破坏性在主流市场几乎没有价值的属性，通常称为他们在新兴市场最大的卖点，与其在实验室不断，尝试技术改进，不如积极通过商业推广，摸索新技术产品的特点和需求，并不断改善，以此建立商业基础，再不断进入下一个价值网络，最终占领更大的市场。
分析；关于职业规划，先去一家小公司，积累经验，然后再去一家大公司，只有这样了。加油。
i
