《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）是美国管理学家彼得·德鲁克编著的一部管理学著作，书中认为所有负责行动和决策而且能够提高机构工作效率的人，都应该像管理者一样工作和思考。《卓有成效的管理者》的独到之处不仅仅在于对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。
第一章 卓有成效是可以学会的
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者对该组织有贡献的责任，并且能够凭借其职位和知识，实质性的影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者。
一位知识工作者是不是一位管理者，不能以其有没有下属而定。
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作的特殊性
对体力工作而言，我们重视的只是效率。所谓效率，可以说是<u>“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。</u>体力工作者的成果可以用数量和质量来衡量，并且已经有完整的衡量方法和制度。
而对于知识工作者，不生产本身具有效用的产品，而是生产知识、创意、和信息，只有通过其他知识工作者把的他的产品当作投入，并转化为另外一种产出，他们才具有实际意义。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉的完成任务，自觉的做出贡献，自觉的追求工作效益。
有才能不一定有成效
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
对有效性的认识
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。一个专业人员想要使其工作有效，就要以贡献为目标，使自己的知识能为别人所用。
卓有成效管理者的5个习惯
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下5个习惯：
①时间管理：有效的管理者知道我们的时间用在什么地方；
②重视贡献：有效的管理者重视对外界的贡献；
③利用长处：有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处；
④要事第一：有效的管理者集中精力于少数重要的领域；
⑤有效决策：有效的管理者必须善于做有效的决策。
第二章 掌握自己的时间
管理者掌握自己时间的3个步骤
记录时间，花1～2周的时间记录时间。
系列的管理时间：1.找出什么事情根本不用做；2.时间记录上哪些活动可以由他人代为参加而不影响效果；3.哪些活动的浪费别人的时间。
统一安排可以自由支配的时间。
第三章 我能贡献什么
管理者有效性表现在以下3方面
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
一般机构对有效性的要求表现3方面
①直接成果：企业的销售和利润；
②树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。
③培养与开发明天所需的人才，管理者若想 做点贡献，必须在这三方面下功夫。
有效的人际关系的4项基本要求
互相沟通：上司和下属均以为组织贡献为目标，进行有效沟通；
团队合作：横向沟通，尤其是职责范围之外，为组织贡献进行沟通和合作；
自我发展：我要发展什么技能才能为组织做出贡献；
培养他人：以贡献为目的，以任务需求为标准，启发他人自我发展。
第四章 如何发挥人的长处
用人的4个原则
①职位设计合情合理：只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。
②职位要求要严格，涵盖要广：合理的职位是对有才干人具有挑战性，同时，职位涵盖要广，有利于将其长处转化为切实的成果。
③用人时先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
评估一个人的“潜能”，简直是不可能的事，能评估的只有绩效，而绩效如何又只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。
要考评一个人是否能胜任某个职位，可采取以下方式：
第一步列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨以下四个问题：
a.哪方面的工作他确实做的很好？
b.因此，哪方面的工作他可能会做的更好？
c.为了充分发挥他的长处，他还应该学习哪些知识？
d.如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？
④用人之长，容人之短:只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。反之，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。用人所长不只是管理者必须对机构承担的义务，也是其对其职权的责任，他应该协助下属得到应有的发展。
如何管理上司
- 协助上司发挥其所长，是促进管理者有效的最好方法。
- 要使上司能发挥所长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
- 有效的管理者常问：
我的上司究竟能做些什么？
他曾有过什么成就？
要想发挥他的长处，他还需知道什么？
他需要我完成什么？
第五章 如何发挥人的长处
卓有成效的秘诀
- 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first)，而且一次只做好一件事（do one thing at a time)。
- 摆脱过去：管理者专一一志，第一项原则就是摆脱已经不再有价值的过去。如杜邦公司从来不把有限的资金和人力，用于保护过去。
-
先后次序的考虑
重将来而不是过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第六章 如何发挥人的长处
什么是有效的决策
有效的决策，不是就事论事地解决例常问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。
有关决策的案例
通用汽车总裁斯隆先生，在1922年接任时，通用公司是由几个公司合并而成，各部门主管各自为政，公司的组织如同一盘散沙。
常用的解决方法不外乎两种，一是换掉“强有力的酋长”，洛克菲勒建立标准石油公司和摩根建立美国钢铁公司时用的就是这种方法；第二种，留任酋长，总公司尽量不干预，其实只是寄希望：酋长“能自觉考虑总公司利益。
在斯隆上任前，人人都看到了问题，都以为是人事问题，必须靠权力争夺来解决。但斯隆认为这是个制度性问题，构想了分权制度，既可以保证分公司的经营自主权，有可以体现总公司的方向和政策指导。
有效决策的5个要素：
① 弄清决策事项的性质
- 弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌，然后形成所谓的“高层次概念性认识”，最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
- 按问题发生的情况来说，一般分为4类；
第1类，真正经常性的问题，发生的个别问题只是表象，如库存问题。
第2类，虽然在特殊情况下偶然发生，但在实质上仍是经常性问题。如董事会决议公司合并等问题，在企业界具有”经常“的性质，此类决策必须参考他人经验。
第3类，真正的偶然特殊事件，发生概率极小。
第4类，首次出现的”经常性事件“
除第3类为偶然事件外，其他均属经常性事件，需要制定一种规则、制度。
②确定目标及其边界条件
首先任何决策都要明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？
然后把有关决策的各种需求表达出来，寻找决策的边界条件。所谓边界条件，就是是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。
③研究正确决策与折中考虑
首先研究正确决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。然后才考虑必要的妥协和让步事项，以期决策能被接受。
④决化决策为行动 - 考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。
- 化决策为行动，从如下几个方面考虑：谁该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？是否有能力行动？是否有意愿执行？要有绩效考量和激励制度。
⑤在执行过程中重视反馈
军队中为保证执行，除发布命令外，也有可靠的反馈机制，检查命令的执行情况，最可靠的反馈就是亲自视察。
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从本人的见解开始的。
有效地决策，常常在多种不同而且互相冲突的见解中产生，常常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
有效的管理者鼓励大家提出见解。同时，也会加大家深思其见解，人情其见解实施后的结果。
最为关键的问题应该是，问题本身和决策的衡量标准是什么。
