《OKR工作法》——克里斯蒂娜·沃特克。随笔

《OKR工作法》是在17年读的一本书，这个还是当年刚发行不久的时候，最开始是因为标题党，这个打着击溃KPI的名号的书，确实对于刚毕业没多久的我有一些吸引力的，而事实上，就个人而言，确实给我带来了一些收获。我最近常在想，什么是现在应当有的目标，而这个目标是不是真的那么重要，或者只是看起来如此而已，读书会重温这本书的时候，想的要比当年多得多了。

一、什么是OKR？

1、名词解释

OKR是由因特尔发明，盛行于硅谷的一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。

O是Objectives，KR是Key Result。OKR即目标与关键结果法。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。

2、与传统KPI对比

OKR所要挑战的是我们习以为常的KPI方法。

职场人普遍对于KPI非常敏感。KPI指标是从上到下的，每年，公司在推进一年的KPI的时候都要与下级产生更多的博弈，不停地讨价还价。当下级拿到KPI指标的时候，会自然地考虑如何恰到好处地完成KPI又不会把明年的潜力释放出来，所以，以KPI为导向的任务模式最多也就是达到KPI，而没有更多的惊喜。

OKR则提倡从上到下与自下而上相结合，整个团队都为了OKR而努力，从而提升整个团队的动力。

克里斯蒂娜在前言里讲了一个古希腊故事。

阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他决定举办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。

比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯的小伙子出现。

他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。

而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是有很大的可能以实力取胜，依旧保持自由之身。

阿塔兰忒的故事为我们解释了为什么很多公司在发展的过程中慢慢的出现了停滞状态。将军赶路，不追小兔。很多时候我们经常为了一些眼前的东西而忘记最开始的目标，所谓初心易得，始终难求。而事实上，不论是团队还是个人，当你确定了一个目标之后，就需要义无反顾地朝着目标前进，路上的金苹果虽多，未必就比你失去的东西重要。

克里斯蒂娜·沃特克在《OKR工作法》中，通过讲述两个年轻人创业的故事告诉了读者如何在将OKR引入到团队中，并阐明了OKR所解决的问题和落地过程中的误区。故事中虚构的公司叫做TeaBee，直译过来叫做“茶蜂”（查封，哈哈哈哈）。

OKR全称叫做目标与关键结果法。要学习OKR，那么就要先明确OKR适用范围是什么。克里斯蒂娜在前言部分就指出OKR的解决是如何把“一个创意变为现实”的问题。同时投资大师约翰·杜尔在《这就是OKR》也指出OKR“不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，在这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰”。所以OKR关注的是执行层面，解决的是团队如何高效的团队目标的问题。

明确了OKR的适用范围，我们就要看一下OKR是如何工作的。本书的主要逻辑就是通过描述OKR如何帮助TeaBee解决困境来向读者展示OKR的力量。TeaBee是一个由汉娜和杰克创立的茶叶销售公司，其主旨是让爱喝茶的人喝上好茶。书中主要描述了TeaBee经历的三个阶段：

阶段一：各执己见

问题一：

公司运营一段时间后陷入了单边市场的困境。原本的主要客户（餐厅、咖啡厅）由于开拓时间较长，无法快速获得收益。迫于运营的压力，CEO汉娜转攻餐厅供应商客户，并拿到了较好的合同。但此时在是否接纳餐厅供应商为客户的问题上汉娜和总裁杰克产生了分歧。杰克认为餐厅供应商只关注利润，不会关心茶的质量，这有悖于“好茶配好店”的初心。汉娜责认为公司提供好茶，也能赚到钱，茶农也能得到收益，这并不违背公司的理念。

问题二：

餐厅供应商只在线下下订单，汉娜需要将线下订单再录入到线上。汉娜认为这是线上订购系统不方便的原因，杰克应该优先解决线上订购系统的问题。而杰克认为这是餐厅供应商的懒惰造成的，与系统无关。

矛盾爆发：

经过一段时间后，餐厅、咖啡厅客户依然无起色，而餐厅供应商提供的订单却越来越多。汉娜希望对公司做一次转型，将主要客户群体定义为餐厅运营商。此时汉娜与杰克的主要矛盾爆发出来。汉娜认为转型势在必行，主要的理由有：

供应商的合同额相当于成交10~20家餐厅。

老客户重复订购形式很好。

茶农获得收益，正准备扩大规模。

餐厅和咖啡店客户事务比较多，价值不高。

不违背“让爱茶的人喝到好茶”的愿景。

而杰克则说出了他的担心：

供应商会不会因为利润提供给顾客低劣茶叶。

这种模式会对树立公司品牌有影响。

杰克个人对供应商合作模式抱有不确定的恐慌。

在僵持不下的情况下，汉娜和杰克找到了投资人吉姆寻求建议，整个故事进入第二阶段

阶段二：山穷水复

吉姆使用了三个步骤解决了汉娜和杰克的问题。

解决大方向上的分歧。吉姆提议“换个CEO”的方法来确定是否需要转型。吉姆请杰克设想自己是CEO，那么他是否会做这次转型。杰克给出了肯定的回答。

解决双方顾虑，达成共识。杰克在同意转型的同时给出了自己的顾虑，他担心“可能会出现产品质量变差的局面”。对此汉娜做出承诺，“一定不会让产品质量变差”。

给出方法，确保执行中不会走样。吉姆提出了OKR工作法作为管理目标的工具，来确保转型过程中不会出现问题。

会谈过后，汉娜和杰克接纳了吉姆的意见，在公司里展开转型工作，并推行OKR工作法。汉娜、杰克和整个团队一起制定了季度目标：

建立高效的销售团队

建立反应灵敏的客户服务流程

向供应商证明我们所提供的的优质茶叶的价值

对已签约的餐厅和咖啡店的继续合作

在一个季度的执行过程中公司又出现了新的问题。

问题一：

杰克要求汉娜一起去极光品鉴会，汉娜表示品鉴会毫无用处，她需要马上完成客户订单的录入工作。杰克对此表示不满，汉娜迫不得已终止工作与杰克一起参加了品鉴会。品鉴会过后，汉娜再次表达了品鉴会对公司毫无意义的观点，并表示以后再也不会参加品鉴会。二人再次产生矛盾。

问题二：

汉娜迫于运营的压力，与杰克商讨裁员的问题。在谈话过程中，杰克旧事重提，询问汉娜能否加强对餐厅和咖啡厅的投入力度来增加公司收入。汉娜大怒，指责杰克不懂的管理，没有担负起总裁应尽的责任。对既定OKR不能贯彻执行。

问题三：

汉娜错误录入了订单，造成餐厅供应商的不满。餐厅供应商终止和合作，茶商佐藤农场也因此受到影响。同时，杰克也发现的研发经理埃里克在做一些对公司和团队不利的事情。

矛盾爆发：

一个季度后进行复盘时，TeaBee的团队发现，季度之初定义的目标完全没有实现，整个团队，尤其是汉娜和杰克陷入绝望中。于是二人再次找到吉姆寻求帮助，故事进入第三阶段。

阶段三：柳暗花明

这次吉姆为TeaBee带来了研发总监拉斐尔，也正是拉斐尔的加入，给原本一潭死水的TeaBee带来了转机斐尔在这个过程中主要做了两方面的事情：解决团队问题，这是OKR工作法的基础；修正OKR工作法的执行方式。

解决团队问题：

开除害群之马埃里克。在解决埃里克的问题上，拉斐尔主要动作有：

立即止错。对待影响团队氛围的人必须立马开除，避免进一步影响团队。

主动担责。对于开除埃里克之后对工作造成的影响，拉斐尔主动承担，表示不会对工作展开产生任何影响，给TeaBee团队，尤其是杰克信心。

厘清责任。拉斐尔坚持必须由汉娜和杰克执行开除埃里克的行动，表示他们需要对所招的人员产生的问题负责。

及时善后。在埃里克被开除后，拉斐尔拒绝埃里克再碰公司的电脑，并要求修改响应的密码，防止埃里克恼羞成怒的破坏。

解决团队核心杰克的悲观情绪。在经历了第一个季度的失败后，杰克的信心跌入谷底，并对自己的能力产生了怀疑。杰克认为自己不适合总裁的岗位，可能更适合设计总监的位置。对于公司核心团队成员的低沉，拉斐尔的主要动作有：

对事不对人。汉娜在杰克的问题上是对人有意见。而拉斐尔杰克在工作上出现失误的原因不在于杰克这个人，而是公司目前这个阶段必然会发生的问题。整个公司其实就是在一个不断试错的过程中，杰克的问题只是这个过程中的一个个例而以。

明确目标。拉斐尔认为团队是为目标而奋斗，而不是做自己想做的事情。这就提醒杰克不要忘记初心。

提供不忘初心的攻击OKR，帮助杰克逃离舒适区。

解决OKR的执行问题：

拉斐尔知道汉娜和杰克优化了OKR的执行方式方法，主要侧重点在三个方面：

解决了TeaBee在OKR目标设定上的问题。

公司全体成员一起设定目标，在目标上团队达成共识。

选定优先级最高的目标作为OKR的目标。拉斐尔坚信“说的太多等于没说”，所以一次做好一件事就可以。

分解关键结果，由各个部门的人自己确定完成关键结果需要执行的工作。

确保关键具有挑战性，并通过信心指数进行跟踪。

对工作进行优先级排序。确定高优事件得到优先处理。

时刻对团队认为重要的状态指标进行监控（如团队氛围，客户满意度等）

加强目标的跟踪和管理：

举行胜利星期五会议，每周对OKR进行盘点。梳理工作进展同时，正向鼓励团队，保持团结向前的工作氛围。

举行季度盘点会议，适时给团队浇冷水，促进团队向更高的目标迈进，脱离舒适区。

加强团队的沟通。拉斐尔通过不断的非正式沟通将OKR目标深深烙在每个人的心理，保证了每个人的工作不会偏离目标。

最终，TeaBee拿到了新一轮的融资，公司也在朝着好的方向发展，故事圆满结束。

二、OKR是什么样子？

在此解释一下，后面会附上TeaBee的第一份OKR

四象限的右上角为团队的目标，以及衡量目标是否实现的三个关键结果。

这里有些需要注意的点，拉斐尔认为，一个团队所指定的目标，一定是具有难度而可以达到的，太容易达到的目标没有挑战，无法达到的目标让人失去动力，因此，作为目标的关键结果，需要有一个预估完成的可能性，他应该是一个完成信心在5/10的起步目标，并在每周进行工作反馈时进行调整，目标完成信心是增加还是减少，并能够找到其原因。

PS：我觉得这个目标应该有一个合适的时间效应。定制一个一周的目标，那不叫目标，而只是个日程，定制一个一年的目标，则会流于蓝图。如果你无法定制一个持续四周以上的目标，甚至都完不成每周的反馈，那么自然也得不到更好的效果。

克里斯蒂娜在书中同样建议，一个好的OKR应当在一个季度里目标不应该多，因为你所需要完成的目标是具有挑战性的，是需要专注的，否则你的目标就依旧会沦为一个行程。

四象限的右下角为团队状态。

团队中的哪些状态是与实现关键指标有关的呢？比如客户满意度，比如团队氛围等，这些是完成工作的基础环境和软件，这些事情是必须要做但却不能作为关键目标的，因为它们是实现关键目标的途径和办法。将这些工作写下后，使用不同的颜色来标记这些事情的状态，比如客户满意度不好为红色，很好为绿色，紧张为黄色。

这部分需要所有的参与者共同地讨论，而不是由上层来直接定制。OKR的特点就在于集体的讨论。

四象限的左上角为本周计划。即实现右上角目标的相应举措。本周计划中需要列出Plan1，Plan2。。这里有个很有意思的，本周计划中的P1，P2并不是代表两件事情，P1代表的是本周必须完成的事，P2代表的是本周可以完成的事。也就是说列入P1的无论如何都需要完成，列入P2的是在有条件的情况下可以完成，如果无法完成的话，宁可放弃P2也必须完成P1。所以在后面可以看到TeaBee团队的OKR中出现了多个P1.其实我觉得这个词不应该使用Plan，而应该是Priority。然后就没有P3了，因为再往后就不值得写上去了。

这里需要强调的是，必须区分什么是真正重要的事，想要完成一个目标就必须有所取舍，我们需要关注的是目前最重要的事或者至少是值得关注的事，而这样才能确保重要的事情执行到位。而不是以往KPI的做法，事无巨细地罗列安排一份流水账。

这是OKR在具体工作上的一个体现，结合第一二象限，就同时有了目标，具体的评估指标和实现方法。

四象限的左下角写未来四周需要跟进的具体行动。

这里附上书上的一份原图

结合TeaBee团队所制定的OKR会更加清晰地了解到一份OKR的实际模样：

在OKR制作过程中，很重要的就是所有部门都进行提报讨论，包括每个部门的困难，顾虑，将所有东西集合到一起后，进行投票，确认当前的OKR是否合理。因为OKR要的是一个上下结合的结果，而不是领导往下直接压下来的目标，这是区分于KPI的地方。

书里有个很有意思的地方，当TeaBee讨论到他们的团队氛围时，有人提议团队氛围应该为黄色，因为确实由于汉娜和杰克的矛盾和市场情况，他们已经恨不乐观了。这时汉娜认为不对，他们应该定为红色，于是整个团队就都笑了。在过去，我们会感觉当我们在一个地方工作的时候，没有人会去讨论这个房间里的缺陷，大家明明知道在这里工作是有很多不愉快的，是有很多问题的，但是大家不说。但当我们开始量化评估团队的氛围，当我们公开地讨论团队氛围的时候，每个人可以轻松地讨论、面对它，整个环境突然就放松了，你会发现这个氛围突然就好了。

在OKR计划表之外，拉斐尔建议每周五必须要开一次啤酒派对。而实际上这也非常地重要。因为以往在开周例会的时候基本上就是领导往下说，但当整个环境放松下来以后，再来让客服、技术等等都上台来讲一讲最近的进步，为OKR做了哪些努力，成果是什么。通过这样的发言，使得每个人都能感受到其他人对于团队的贡献，所有人都朝着OKR迈进的感觉，这时候管理者再做一个最后的总结，这就是整个团队改善的重要开始。

PS：啤酒不好，容易痛风。也就是说，除去每周一的跟进会议之后，周五就是一个回顾的会，当然，形式可变，但是那是一个庆功的会议，我们能够去了解我们离目标又近了一步。

微软、谷歌采用的是自上而下的方式进行OKR执行，先指定公司的OKR，然后从公司分解到部门，从部门分解到个人，然后再自下而上，进行最终目标的统一。

那么，如何设定一个OKR呢？

三、如何设定一个好的OKR？

1、一个好的OKR是什么样子的？

（1）按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

（2）如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

（3）一个好的OKR的目标必须有多个关键结果，必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。

2、如何设定OKR？

（1）在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

（2） 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

（3） 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

（4） 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

（5） 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

（6） 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

（7） 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3、OKR目标制定的基本原则

（1） 目标要明确方向且鼓舞人心。

什么才是好的目标呢？比如我们经常能听到的：销售额提升30%；用户增加1倍；某系列产品收入增加到500万美元……这类话是销售经常说的，是非常差的目标！有数据，清晰，商业化，但是忽略了没有几个人会为了数字而兴奋，没有人因此而觉得激励人心。但是换个说法，比如拿下某个地区的市场，推出一套优秀的最小化可行性产品，完成一轮漂亮的A轮融资……就会显得让人有动力。

清楚管理的人该说了，这样的目标没有量化指标，不符合smart原则。但你仔细去看会发现，当我们把目标描述成一个符合smart原则的有时间有数字的体系的时候，它慢慢地就变得没有鼓舞人心的感觉了。OKR需要的是让团队认同，感受到他们是在打一个具有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。而刚才所说的销售额的提升，用户的增加，应当是一个关键结果。

（2） 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

时间周期会体现在本周计划未来计划以及关键指标当中。

（3） 由独立的团队来实现每一个任务，即执行的主体必须清清楚楚。

最怕的就是当关键任务定制之后，每个人都要为任务负责但实际上还是老大一个人干。应当让每一项关键任务落在一个小团队的OKR中让他们为之负责，这样才能够使每一个参与者都充满动力，整体感。一个人幸福的感受是来源于自己和某一个未知伟大整体的连接，当你感觉到你背后有一个伟大的整体，你会觉得自己是一盘大棋的参与者，而不是这个棋盘上的一个棋子。

事实上，包括微软谷歌在内的硅谷许多公司在开始实行OKR时都遇上过挫折，比如关键指标从5/10一路做到1/10.此时最怕的就是气馁，团队应当互相鼓舞，保持并加强沟通，在周一和周五两次会议时，团队的所有人都应当进行积极的沟通，每个人去讲述自己对OKR的理解和自己目前的进步，当你讲出来的时候就已经是在提高团队的效率了。

四、为什么OKR可行

1、制定一个上下关联的指标，虽然可能各部门对于其他部门的工作不了解，但是可以通过OKR来制定一个与各部门都有关联的指标，每个人都能够充分地理解和沟通

2、通过OKR促进跨部门的沟通。以往每个部门都有自己的KPI，因而跨部门协作的时候就会有KPI互相影响的情况，大家看到的都是惩罚和威胁。这里可以看出KPI和OKR的本质区别，一个是自上而下有些机械化地设计，一个是上下交流优胜劣汰的方式。（这里并没有贬低KPI的意思）

3、目标要成为常规的节奏。保持每周关注目标，不断修正OKR表格，而不是定个目标年底再看。

五、OKR的失败的几个坑

1、没有给目标设置优先级。

有句话说，当所有事情都是同样重要的时候，那么他们就同样不重要。你不清楚优先级，就无法执行下去。为了达成目标，你必须去舍弃一些“金苹果”

2、缺乏充分的沟通

在开OKR会议的时候大家不发言或者是老大一个人不停地发言。

3、没能理解目标

4、没有做好计划（P1P2）

5、没有把时间花在重要的事情上（还是金苹果问题）

6、轻易放弃

人脑在适应新的东西是需要费点劲的，引入新的管理工具就一定会带来新的工作任务，增加工作量，但你放弃他，那就还会回到原点。

六、如何开一个OKR会议

1、参与会议的人不宜过多，十几个人足够了

2、会议由首席执行官发起，高层人员都应该参与

3、会议过程中禁止携带手机、电脑，这样可以让大家快速地进入状态并集中注意力——你看手机的动作就已经是在破坏团队氛围，所以，这里提倡拿笔记。

4、会议开始前几天就向全体员工征集意见，让他们思考近期公司应该聚焦的目标。（大公司就是管理者）

5、务必给与会者一天的时间窗口，千万不要放慢节奏，对一家忙碌的公司来讲，拖延的事情永远都不会完成。

6、安排一个负责人搜集大家思考的结果，以便投票表决。

7、会议需要持续4.5小时，两个小时为一个环节，中间留30分钟休息

8、每个高管都应该准备两到三个目标到会场，首先搜集员工最认同的目标，讲便利贴贴到墙上，与会人员了解所有反馈的内容并进行内容的合并，归纳，最后进行投票，将目标减少至3个。

9、动员所有高管思考衡量实现这些目标所需要的关键结果。在这个过程中，我们只需要去看这些结果是否可以合并，采纳，合理，而不要过多地去评价，目标并不是争谁对谁错

最后来讲讲如何运行OKR

1、执行前的心理建设

（1）当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

（2）有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

（3）你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

（4）做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

（5）不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

（6）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

（1）每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：（示例）

`●  本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。

● 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

● OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

● 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

（2）每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

总结1

1、只设置一个公司级别的OKR

2、给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内能够完成的目标称不上挑战，OKR不需要急于求成

3、目标需要鼓舞人心，而不要有传统的KPI指标。KPI体系已经让人疲于奔命而失去热情，我们需要相信人类的潜力所创造的可能性远远大于团队的想象力。这年头指数型组织飞速增长，唯一不可限制的是员工的能力和想象力。当你限制了KPI后，你最多只能获得KPI，但大量的公司反而可以实现倍增、10倍增长

4、每周的盘点时先从OKR开始，从部门开始，个人的只需要一对一进行即可

5、先设定公司的OKR，然后设定部门的OKR

6、OKR并不是你唯一要做的事，而是你必须要做的事——必须保证完成，并不意味着像KPI那样必须完全列入，不在KPI的东西都不做。为了实现OKR，我们可能需要做很多表外的事、

7、周一的OKR会议是一次谈话，而不是报告，不是在刷存在感（提出自己的艰苦或者是刺激人心的东西，我们需要看到的是可能有什么问题，有什么解决方法，需要别人什么样的帮助，而不是通过抱怨和罗列来刷存在感）

8、鼓励员工对OKR提意见

9、将OKR公诸于众

总结2

四象限：周，月，季度，目标

OKR让当前的核心目标获得聚焦、落实和推行

OKR主要包含：一个极致聚焦的明确目标和数个关键结果

周一review，周五庆祝

充分沟通非常重要

较SMART原则，有被动转换为主动。把SMART原则的目标放到OKR的关节结果中。