“这两天，朋友圈完全被马云入股肯德基刷屏。
有人说马云终于报了当年落选之仇，有人说中资餐饮连锁即将崛起，
奕宏被这些“想象力极其古怪”的意淫给惊呆了。
马云先生终于报了落选之仇？
5000万美金，蚂蚁金服投资了近百亿美金估值的百胜中国，也就是蚂蚁金服买了不到1％的股份，连一个投票权都没有，谈何复仇？（不过以马云今天阿里、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流的总估值，可以买好几个百胜集团，马云根本不用靠买百胜中国的股份来复仇。）
奕宏认为这不过是蚂蚁金服（支付宝）为了抢占线下移动支付的入口，而做的一个重要战略布局。
果然从双方公开回应可以看到——“通过这一合作，我们（蚂蚁金服）的目标是帮助百胜中国为旗下品牌所拥有的数以千万计的消费者提供世界级的移动支付服务。
百胜与阿里的协作，恰恰不是收购与被收购，而是百胜往全面的互联网化又做了巨大的推进。
所以，别意淫了。马云绝不是为了报当年落选之仇，百胜也绝不是要卖身逃离中国，他们在联手下一盘很大的棋。
中资入股、收购外资餐饮品牌意味中餐连锁的崛起？
就因为我们买了一点点股份，就能让中式快餐崛起？即便中资购买百胜中国全部的资产，这离我们中餐业全面崛起也还有着遥远的距离。
奕宏认为百胜和麦当劳出售中国资产，远远不是外资连锁餐饮企业不行了，而恰恰是别人又给我们上了一堂生动的餐饮战略课叫资本运作，通过资本运作来突破企业内生增长乏力的困局。
无论是百胜还是麦当劳，在今天的中国市场的增长都遇到了巨大的挑战：
①食品安全问题重创；
②消费者代际变化问题（85后、90后的兴趣转移）；
③洋快餐失去品类溢价优势（从令人羡慕的美食变成普通的快餐）；
④品牌老化、在shoppingmall的议价谈判能力下降（租金优势下降）；
⑤ 更多引进的海外品牌受到年轻消费者欢迎；
⑥ 更多中式新锐个性化品牌的分化；
⑦ 外卖渠道从垄断到竞争（kfc、麦当劳可都比国内品牌更早看到外卖机会，但如今三大外卖平台崛起，让这种独占优势荡然无存。）；
以上其中的任何一条都会给一个品牌带来麻烦，而百胜和麦当劳在近几年内，突然要直面这接二连三地挑战，造成的直接影响就是盈利下滑，增长乏力。
But，这两个快餐巨无霸使出杀手锏，向中资集团开放售卖他们在中国的资产，国人一阵狂欢，认为外资餐饮品牌没辙了，要撤退了，中国的快餐连锁要崛起了。
我们再来看看以下公开信息：百胜中国业务的分拆上市和春华资本及蚂蚁金服的投资，预计将于2016年10月31日同步完成。之后，百胜中国在纳斯达克独立上市。
百胜明明是将中国资产打包上市，引入春华资本、蚂蚁金服以及未来的战略股东，不过是给纳斯达克市场增加信心而已。而百胜中国分拆上市后，百胜中国将成为百胜餐饮集团在中国大陆的特许经营商，拥有肯德基、必胜客和塔可钟三大品牌的独家经营权。
△肯德基是快餐品牌、必胜客是休闲餐饮品牌，塔可钟虽然尚未进入中国，但正在全球范围快速地扩张。
数据显示，肯德基和必胜客在中国上千座城市拥有7,200多家餐厅，2015年系统销售额超过80亿美元，税息折旧及摊销前利润约10亿美元。凭借强大的品牌实力，加上资本市场的巨额融资能力，以及未来对中国特许授权加盟商的制度设计能力，百胜中国将以品类（品牌）战略、商业模式设计、资本运作三大核心战略，从顶层设计上重新布局中国快餐连锁业市场。
什么外资餐饮不行了，是别人从此不再跟你玩产品竞争、门店运营竞争的游戏了。是他们重新制定游戏规则，开启下一个十年的商业模式创新、资本创新、资本并购的高维度竞争模式。
国人总是以并购西方资产而洋洋自得，带来莫须有的民族自豪感。殊不知凭借强大的战略调研，消费者洞察，别人早就在布下一个十年，二十年的大局。
不妨想想：当外卖像电商渗透到一二三线城市的人们生活方式中，门店可能成为外资品牌最大的负累；当曾经的shoppingmall的主力招商对象，享尽一切优惠条件，而只要今天地产商要求百胜和麦当劳必须支付同等地段、同等条件的租金，百胜中国和麦当劳中国的财报就会非常难看，甚至直接导致亏损。
可是如今百胜中国拥有的是百胜旗下必胜客、肯德基、塔可钟的特许经营权，向所有的特许加盟商收取3%的管理费用，也就是说无论门店盈亏，百胜中国都是赚钱的，这就叫做商业模式的创新。
而随着百胜中国的上市，让百胜有充裕的资金来升级门店，创造新的用户体验，或者并购一些年轻品牌，让企业实现内生和外延式的双重增长。
从品类（品牌）战略，到商业模式设计，再到资本运作，别人是玩得风生水起，而我们却还在莫名其妙地沾沾自喜。
对此状况奕宏不禁要问原因在哪里？
我们不妨来想想：
为什么“别人的品牌”即便遭遇困境，但仍大受市场和资本青睐？
为什么“别人的餐厅”可以开出1000＋、10000+的连锁餐厅？
为什么“别人家老板”身边人才济济、大咖云集、呼风唤雨？
他们究竟做对了什么？掌握了什么秘籍？
奕宏当初进入餐饮业，有一个问题非常困扰我－－改革开放三十年，任何一个行业开放给外资，头二十年都是我们跟他们学习，后十年一定是我们中资企业反超，至少也是平起平坐。
快消品我们有娃哈哈、家电业我们全面反超、手机我们有华为、连最弱的汽车工业，我们都诞生了奇瑞、长城这样的百亿销售额1000亿市值的优秀企业。
唯独以最博大精深著称的中餐业，我们辛辛苦苦发展三十年，与外资品牌的差距依然很大，症结究竟在哪？
当我们还沉迷于味道，出品、服务、环境之时，那些外资的餐饮老板们在谈论什么？
为什么我们很多餐饮人四处学习、辛勤耕耘，但企业依然步履维艰，振兴乏力？
套用雷军雷布斯的一句话：千万别用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰！
什么是决定餐饮企业做大做强的品牌战略？
餐饮企业能做大做强做久的原因是什么？
那就是品类（品牌）战略、商业模式设计、资本运作。
任何一个外资连锁餐饮品牌的全球性发展都离不开这三点，可以说这三点对于餐饮企业才是企业决胜千里的顶层设计。
肯德基、必胜客、麦当劳的食物并不都吻合全球的口味，可是他们能把品牌插入全球，把餐厅开到全世界，靠的是强势品类开发、品牌文化输出，商业模式（特许授权连锁）设计，以及擅长于资本运作。
反观国内的餐饮企业，发展三十年还在谈论门店运营体系的出品、服务、环境，这是餐厅成功的基础，但却不是餐饮企业成功的战略。
有一家中餐连锁企业非常低调，但是奕宏却最敬佩他的创始人－－黄记煌的黄耕的战略布局能力。
前不久，黄记煌收购了一个香港的老牌甜品品牌，黄总在接受媒体采访中有一句话：黄记煌将从品牌运作向资本运作进军。在此之前黄记煌国际知名资本的战略投资，再结合此次收购事件，奕宏预判黄记煌正在寻求在资本市场上市的路径，开启黄记煌真正的资本运作蓝图。
黄记煌的成功正是三大战略顶层设计的成功：
1\黄记煌的品类战略
黄记煌当初从一个创新品类：三汁焖锅出发，真正解决了中餐连锁的三大难题：
保持了中餐的口味和特色；标准化程度极高，不依赖厨师，出品稳定；
实现了整个操作环节无油烟排放，符合现代人对环保、低碳生活的需求；
没有任何原材料的重复使用以及符合平衡膳食的理念。
这个品类创新其实是中餐发展史上一个重大创举，也是黄记煌得到迅猛发展的内核基因。三汁焖锅既是从宫廷菜系里衍生发展而来，又结合了现代厨具的锁住温度的优势，既有传承，又有创新。
品类创新，尤其是具有革命性意义的品类创新是企业发展的第一战略。
2\黄记煌的商业模式设计
正是凭借这一创新品类，黄记煌三汁焖锅迅速受到消费者认可和喜爱，而黄总又凭借厚道的为人处事，让很多好友和食客一起参与到黄记煌全国的发展中，完成了黄记煌全国扩张的商业模式、连锁模式设计。
凭借独创的合伙人制度，黄记煌如今是中资餐饮品牌中唯一在全国所有省会城市均有分店布局的连锁集团，2015年共计35亿总营业额，609家分店，位居全国中餐连锁前十强 。
3\黄记煌的资本战略
引入国际资本，收购知名品牌，谋求上市通道，借用原有的黄记煌品牌优势、渠道优势、模式优势，如今加上资本优势，黄记煌又进入到企业战略的最高境界—资本运作，让人不得不佩服黄总的敢为天下先，处处占得先机。
中国的餐饮只有越来越多的老板开始思考品类战略、商业模式创新、资本创新，才有可能获得新生。否则，我们将与这些国际餐饮连锁企业差距越来越大，更妄论什么中式餐饮崛起了。
假如这场狂欢只在消费者中喧嚣，情有可原。若是我们餐饮老板们这么想，那么我们可能还将失去下一个十年!
作者：行者奕宏 未来食餐饮产业加速器创始人
未来食餐饮产业加速器——基于移动互联网时代下餐饮变革的新型垂直服务机构，专注成就餐饮品类冠军。
我们专注于快餐与轻餐饮连锁，透过品牌提升、模式创新、赛道布局、资本通道四大杠杆来实现对餐饮企业以及餐饮产业的加速。（详细了解，请进入微信公众号了解）
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