在企业的实际操作中，真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。在行业中脱颖而出的企业，通常是那些人员和流程配置最能迎合客户需求的企业。即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领他们的企业朝着一个完全不同的方向发展，但那些已经很好地适应了企业竞争环境的，以客户为导向的人员和流程，将在企业内部形成一股强大的力量，阻挠管理者想要改变企业发展方向的种种努力。
良好的资源分配流程的设计初衷就是淘汰得不到客户认可的提案。在这些决策流程运行良好时，如果客户表示不需要哪种产品，这一产品提案就得不到所需的研发资金；如果客户的确有需求，资金也就会水到渠成地到位。
引领延续性技术变革可能并不具有决定性的意义，在破坏性技术中处于领先地位倒能创造巨大的价值。
大型企业面对破坏性技术变革时的应对方式：
a、试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨迹产生足够的影响；
b、等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进入；
c、将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。对大企业而言，与其不断地试图说服和提醒每个人、小型破坏型技术可能会在未来某个时候发展成一项关键技术，或者至少发展为一项具有战略意义的技术，不如让规模足够小、足以为尚处于萌芽阶段的破坏性技术所带来的机遇而欢欣鼓舞的机构，来负责项目的实施。
大多数管理者都是在延续性技术环境下形成了自己的创新理念的，因为成熟企业开发的大多数技术在本质上都属于延续性技术。但几乎没有人员接受过关于如何发现尚不存在的市场的理论或实践培训。带来的结果就是，应对破坏性技术时，将延续性技术的分析和决策流程付诸实践，可能会给企业带来毁灭性影响。
破坏性技术的市场不可预测，属于未知。
企业在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源，保证新业务项目能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。
在大多数企业里，管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略。不管是对还是错，大多数机构的管理者都认为他们不能失败。如果他们负责的项目因从一开始就步入歧途的市场营销计划而已失败告终，这将成为他们职业发展道路上的一个污点，并将阻碍他们在机构内晋升。
以发现为导向的规划要求管理者提出一些假设，并根据这些假设来制定业务计划或设定业务目标。这种类型的规划能够很好地应对破坏性技术。
不可知营销：
没有人（不管是我们还是客户）能够在真正使用之前了解破坏性产品能否能够投入使用，怎样使用或者使用量多大。一些面临这种不确定性的管理者更倾向于在其他公司切实找到相关市场后再进入。但考虑到破坏性技术的领先者能够建立起巨大的先发优势，因此面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研，利用以发现为导向的方法进入市场，直接了解有关新客户和新应用领域的知识。人们通常把他们不了解的事物的风险性放大，并将他们确实了解的事物的风险性缩小。
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机构的能力框架
机构的能力受三个因素影响：资源、流程、价值观
a、资源是最直观的一个因素，包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金、供应商、渠道、客户关系等。资源可以被使用或闲置、购买或者出售。因此资源更易于在不同机构之间实现转移；
b、流程的定义或演变实际上都是为了解决特定的任务。如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力。优秀的管理者之所以要努力引起其所在机构的关注，就是要使流程与相应的任务能够水到渠成地迅速匹配起来。
从本质上看，管理者面临的其中一个困境时，流程的建立是为了让员工持续不断的重复完成任务。要保持这种连续性，就意味着不要去改变流程--如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行；
c、企业的价值观就是员工在确定决策优先级别时所遵循的标准。以此判断某个客户是否比另外一个更重要，企业是否以道德为基础等。
良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了清晰、统一的价值观。
领先的企业所拥有的资源能够保证它们在延续性技术和破坏性技术创新上双管齐下，但这些企业的流程和价值观却决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。
在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或者离开，都可能对其成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移，机构的能力逐渐转向流程和价值观。很多成熟企业能高质量完成工作，是因为它的核心能力根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源。
如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务，可以采取3种方法来创造新的能力：
a、收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；
b、试图改变当前机构的流程和价值观；
c、成立一个独立机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到母公司中。
如果公司的资源是收购的主要目的，那么将其并入母公司自然无可厚非。通过独立分支机构开发破坏性技术产品时，独立性的最基本要求是：分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。
性能过度供给会引发竞争基础的变化。以硬盘来说，一旦对容量的需求得到满足，其他属性的价值便开始显现。
破坏性技术的一个基本特征就是，它预示了竞争基础即将发生改变。
在对破坏性技术的商业开发中做得最成功的企业，是那些将市场营销挑战（构建/发现一个新市场）视为它们面临的主要发展挑战的企业。
性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。
构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为客户提供了一些他们之前从未体验过的新属性。
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破坏性技术原则
- 企业的资源分布取决于客户和投资者
- 小市场并不能解决大企业的增长需求
- 无法对不存在的市场进行分析
- 技术供给可能并不等同于市场需求（技术剩余）
