自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是“破坏性的”。
——比尔•盖茨

如果规定一个创业人或职场人只能读3本书，这本《创新者的窘境》毫无疑问将位列其中，很少有商业理论能够如此清晰的解释新兴企业和技术与成熟企业和技术之间的动态博弈关系，作为创业人我也受益匪浅，这本书几乎为所有有志创业的人提供了一套完整的方法论。

以下是我的笔记，全文15,766字，九个章节，建议阅读时间40分钟，如果您无法一次完成阅读，可以章节为单位分多次完成。

图片发自简书App

硬盘行业不同于其他任何行业，快速迭代，朝生暮死。就像百米接力赛，每个选手一旦参赛都必须竭尽全力，力求跑的最快，即使是在第一个100米中占据领先优势的选手，也很难在下一个100米中继续领先，能坚持到第三个100米的选手更是一个都没有。

现在我们的生活已经离不开硬盘，无论是电脑、手机、平板电脑，还是智能电视、智能冰箱，大部分电器件都需要数据存储能力。甚至可以说整个互联网都建立在硬盘行业高速发展的前提下，大部分人每天用着微信、淘宝、百度，却很少意识到，这些东西背后还有个硬盘行业，在这里，所有参赛者之间都在高速厮杀着。

1950年代世界上诞生了第一块硬盘后，硬盘性能的发展遵循摩尔定律，即18个月后，硬盘的存储能力提高一倍，再过一年半，又翻一倍，硬盘存储就以如此野蛮的速度增长了几十年。

从70年代第一次形成了稳定的行业格局起，截止到90年代共146家企业参战，其中125家企业被淘汰。为什么有这么高的淘汰率呢？很多人想当然地得出结论：因为行业技术发展过快，迅速甩掉了一大批因研发能力不足而掉队的企业。这被称为“科技泥流假设”。

然而，作者克里斯坦森在参考了前人的研究报告后，居然得出了完全相反的结论，“科技泥流假设”无法解释为什么在一个时期发展势头良好的企业在另一个特定时期总是会遭遇失败。

作者归纳出两种在任何行业都普适的技术创新模式，也是本书最重要的2个概念：延续性技术，和破坏性技术。

延续性技术

硬盘是性能指标比较明确的产品，大家使用硬盘的目的是存储数据，所以硬盘的数据容量非常重要，参赛企业绞尽脑汁，从改善磁头的材料和构造，到改进磁盘本身的材料和技术等等，这类研发通常耗资巨大，巨头们也确实舍得花钱，这时就算有新进企业进入到同样的技术创新的领域，也无法在这样耗资巨大创新中跟上巨头的脚步。

这类能让产品在原有的发展道路上（如硬盘存储总量这个纬度上）甩开竞争对手、独领风骚的技术，我们称之为延续性技术。

在大投入、高风险、复杂的创新技术上，大企业总是能领先于新进企业，他们勇于创新探索，把最新的技术应用在产品上，并用海量的资金砸退那些企图撼动地位的新进企业。

破坏性技术

重头戏来了，既然这些领先企业在延续性创新上，总能砸钱把新进企业打得落花流水，那他们最终又是怎么被新进企业颠覆的呢？

70年代起，主流企业都在生产14英寸硬盘（直径35.56厘米）提供给大型计算机，这些计算机价格昂贵，就算是一个大学也要咬咬牙才能买一台进行科学研究，大型计算机也毫不愧对“大型”两个字，买回来都要专门找一个足够大的房间放置。

直到1987年到1980年间，几家新型企业进入硬盘行业，开发了个头更小的8英寸硬盘（直径约20厘米），这些硬盘除了价格便宜之外，在所有性能指标上都不如14英寸硬盘，是典型的low货，因而在销售上遭遇困难，没有任何大学或政府机构愿意采购便宜的低性能硬盘。因此这些8英寸硬盘只能买给小型计算机市场，如王安公司、通用数据公司和惠普公司。

很快，这些8英寸硬盘制造商发现由于尺寸更小，硬盘在读写上的稳定度更容易控制和改进，导致8英寸硬盘拥有每年40%的性能增长速度，远远高于14寸硬盘每年22%的性能增长速度，直到有一天，8英寸的便宜货在存储能力赶上了14英寸硬盘，开始蚕食大型机市场，并在短短几年内，把所有14寸硬盘制造商都踢出硬盘行业。

然而这个故事的惊悚之处还没到，这些8英寸硬盘制造商，在革命成功后有没有吸取前人的经验教训呢？当然没有，1985年，短短的5年后就在台式机领域，被5.25英寸硬盘制造商，用和他们当年一摸一样的方式推翻。

那么这些5.25寸硬盘制造商坐享天下后怎么样了呢？短短3年后，1988年左右，被3.5英寸硬盘从便携式计算机领域颠覆。到最后，在所有的5.25英寸硬盘制造商里，仅有35%推出了3.5英寸硬盘，而且普遍晚了2年之久，在科技行业里晚2年的公司就算没死日子也很不好过。

但是在1989年，所有3.5英寸硬盘制造商集体推出了2.5英寸硬盘，是因为他们集体学会了教训？也不是，只是因为2.5英寸硬盘更轻，耗电量更低，所以更适合便携式的笔记本电脑使用，所以这次的尺寸变化不属于破坏性技术，而是延续性技术。

1992年出现的1.8英寸硬盘（直径4.5厘米）就具有明显的破坏性特征，它被使用在ipod等随身设备上。原先的2.5英寸硬盘制造商仅有2%进入了1.8英寸硬盘制造领域，98%未能成功地跨入新领域。

破坏性技术，是能颠覆行业巨头的技术，它们通常不是更先进的技术，反而在初期性能还有所下降，但是，他们都开启了新的应用领域，进入了不同的跑道。

小结

确实，世界上很难再找出像硬盘行业这种朝生暮死的行业了，竞争的残酷程度无与伦比。这也给了克里斯坦森提供了绝佳的研究样本。

新进企业似乎总能在夹缝中找到一条活路，而这种适应环境的能力似乎又总是在企业成长后消失，他们实际上是被自己的客户绑住了手脚。

他们都与自己的客户同生，最后也和他们共死，14英寸硬盘制造商和大型计算机制造商同生共死，8英寸硬盘制造商和小型计算机制造商共生共死，5.25英寸硬盘制造商和台式计算机同生共死。。。

这仿佛宿命一般的轮回在历史上反复上演，为什么会这样？

第二章 人在价值网，身不由己！

对于领先企业在破坏性创新上失败的原因，传统上有两种解释：

一是从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因。比如说一个企业要完成某产品的研发和制造，可能会把这个流程拆分成ABC三个部分，并按固定的顺序进行，如果新技术新产品需要的是，把部件A或部件B本身优化，那这个结构会起到良好的正面推动效用。但是，如果创新是需要把A B C这三个环节本身重组，或者加入一个新的环节D，从而形生一个崭新的组织结构，这时以前的流程由于组织结构不再适用，会对拖累创新脚步。

二是企业擅长的能力与突破式技术所需的能力不匹配，可能导致创新时遭遇失败。即任何一个企业在发展的过程中，都自然形成了一些技能上的长板和短板，如果创新所需要的技能和知识积累，正好是这个企业擅长的，那么这个企业就容易成功。但是如果反过来，正好是这个企业的短板，那么这个企业就很难完成这次技术突破。

这两个解释都可以解释一些现象，但都无法解释我们在第一章中介绍的硬盘行业的现象。于是，作者提出了第三种解释：价值网络。我们通过以下几点来认识这个概念。

价值网反映了产品的结构

价值网本身就是从产品结构来的，比如说硬盘制造商，他们不会自己生产硬盘需要的所有部件，比如说每块硬盘至少需要两个电机：一个控制读写磁头的运动，另一个控制磁盘旋转。硬盘制造商不是自己生产电机，而是跟电机厂家采购，此外他们还需要采购读写磁头、磁盘、集成电路和电源等等，汇集众多小厂家提供的零件，并把它们设计和组装成一个硬盘。

而硬盘本身呢？也不是直接卖给终端客户，而是卖给计算机供应商，比如14英寸硬盘卖给大型机供应商，8英寸硬盘卖给小型计算机制造商。

所以整个硬盘公司连同它的上游供货商和下游客户，以及上游供货商的供货商，下游客户的客户，共同构成了一个巨大的网络，这个网，我们称之为价值网。

价值网牛在哪？

价值网决定了某样商品在整个网络中应当发挥什么样的价值。比如14英寸硬盘在他所在的大型机价值网络中应该发挥的价值，就是有足够大的存储容量。而3.5英寸硬盘，在他所在的便携试笔记本电脑市场，应该发挥的价值就是尺寸小、质量轻、耗电量低。所以，同样都是硬盘，在不同场景和价值网中，对它的价值有截然不同的衡量标准。

处在不同价值网中的企业，分别拥有不同的成本结构。例如14英寸硬盘制造商，他们的研发和设计成本比较高，所以，他们必须保持至少50%以上的毛利率，才有可能盈利。而便携式电脑制造商，由于他们普遍采用成熟而廉价的技术和设备，并且在劳动力成本低的地区，数以百万计的组装产品产生规模化优势，通过全国的零售链销售，所以他们只需要15%到20%的毛利率，就可以实现盈利。

这就导致了，当面对一项能带来30%的毛利率的新技术时，14英寸硬盘制造商由于成本结构原因，对这个创新项目的获利前景并不看好。相反，3.5英寸硬盘制造商，由于一贯毛利率就比较低，对于这个创新项目的获利前景就比较看好。

所以如果两个企业分别处于不同的价值网络中，那么同一个技术的吸引力和应用这项技术面临的困难，对这两个企业来说就完全不同，这是由这两个企业所处的不同价值网决定的。

技术S形曲线

任何一项技术都存在这样的发展规律，初期研发困难，进展缓慢，一旦过了某个临界值会突然获得一个较快的增长，但在技术比较成熟后，想要再提高一点性能都需要大量的时间和资源。整个演变过程就构成了一个S形曲线。

成熟企业由于科研能力比较强，会更早注意到现有技术的极限在哪里，通常会提前很多年，就冒着巨大的财务风险，投入研发新技术，这些技术通常是在相同的技术指标上，提供更高性能的新技术，即延续性技术。比如硬盘的“铁氧体磁头”达到改进极限前很多年，成熟企业就开始研发更先进的“薄膜磁头”。

相比之下，破坏性技术的增长就不那么容易被看到，原因是破坏性技术首先是在另一个价值网中完成商业化，当它在熬过初期的缓慢增长，进入快速增长阶段后，一旦满足了原有价值网客户所需要的性能，就会对原有价值网中的成熟企业产生巨大的破坏力。

成熟的企业的失败路径长什么样？

再大的企业，拥有的资源都是有限的，需要合理分配，所以尽管成熟企业通常有足够的能力和资源进行破坏性技术的创新，但即使公司决议通过，在分配资源的时候，延续性技术还是碾压破坏性技术，获得更多的人力和技术资源。下面作者介绍了当时如日中天的希捷硬盘公司的决策过程。

由于新技术的发明通常需要比较有能力的工程师人才，所以破坏性技术通常在成熟的企业内部首先研制成功，由某一个工程师，利用非正规渠道的资源研制成功后，工程师会向市场营销部门的同事展示他们制作的样机，然后这些市场营销人员怎么办呢？他们会把这些样机拿给主要客户来，要求他们进行评估，结果显而易见，这些具有破坏性技术的产品，完全不匹配主流客户所需要的性能，所以主流客户完全没有兴趣。

公司接收到了这样的客户反馈，通常会把新技术束之高阁，并加快对延续性技术的开发。与此相反的是新兴企业，通常没有办法直接冲过去跟领先企业争夺关键客户，所以很多企业都会选择尝试新技术。

这些新企业在市场中反复尝试，为技术找产品，一旦他们找到了可商业化的市场，就会迅速瓜分这些新兴市场，并和新兴市场的客户一起成长。在此过程中，破坏性技术不断的更新迭代，逐渐完善，并最终向高端进军。

当新技术足以满足主流市场的需求时。成本结构更简单，性能也足够稳定的创新产品，开始入侵主流市场，这时，原先的领先企业才意识到创新技术的破坏性，慌忙推出同样的产品，但这时通常已经比新兴企业迟了2到3年。他们会发现，自己在设计和生产上已经完全跟不上新兴企业的脚步了。

小结

第一，价值网络对企业是不是能够集中资源，克服困难，解决某一项问题，有重大的影响。你的产品或服务可能有很多功能属性，但究竟哪一种属性对你最重要，是由价值网决定的，而价值网又是由成本结构决定的，这种成本结构又是为了满足价值网内的客户需求而诞生的。

第二，成熟企业决定是否应用一项新技术，取决于这项新技术能不能立刻给已知的客户带来效益。相反，再好的新技术，如果无法确定这项技术该怎么用，用在哪，对于成熟企业来说也没有意义。

第三，破坏性技术，在一个新的价值网中发展，直到有一天技术的进步使得新技术也能满足旧价值网客户的需求时，就会突然对旧价值网中的领先企业形成致命打击。

第四，破坏性技术通常没有太多的技术创新，或组织结构创新。成熟企业如果想引领新技术商业化，需要创造新的价值网络，而不是把新技术应用在旧价值网中。

第五，这个问题的关键还是成熟企业，到底在改变战略和成本结构方面有多大的灵活性。

也许你会好奇，科技行业是这样，那传统行业也是么？

第三章 企业回不去的小时候

一个行业兴衰交替：

论挖掘机技术哪家强？

生产挖掘机是一个传统行业，1840年鸦片战争之前就诞生了缆控式的蒸汽机挖掘机，后来经历多次延续性技术创新：从蒸汽动力过渡到汽油动力，再到柴油和电力，大部分的领先企业都成功跨越了这些技术变革，直到100年后的第二次世界大战，第一次诞生了破坏性技术：液压式挖掘机，取代了缆控技术。

如果你是一个建筑工程队或矿石挖掘队伍的采购员，该如何判断购买哪种挖掘机呢？当时最主要的指标是看每一铲的铲土量，每一次能铲更多的土就代表更高的效率，当时普通承建商都需要每铲1至4立方码（1立方码=0.76立方米），挖矿用的需要5立方码以上，而液压式挖掘机诞生之初，只能达到每铲0.25立方码，并且不能像传统缆控技术那样能够360度旋转作业，虽然挖掘精度更高并且更安全，但还是完全派不上用场。

主流市场看不上的液压式挖掘机，只能被卖到更低端的街道和个人房屋工程队里，有许多沟渠修缮工作以前都是手工挖土，买一台大型设备既划不来也不实用。

但是液压式技术发展速度迅猛，10年后已经能够满足主流市场需求，又过了10年已经能达到每铲10立方码，工程队在购买时轻易就能做出选择，液压式技术相对于缆控技术更安全，几乎所有成熟企业都被迅速淘汰。

另一个行业的兴衰交替：

大钢厂怎么会败给小钢厂？

小型钢铁厂出现在1960年代，最初使用的便是一种破坏性技术，不同于大钢厂使用矿石作原料，小钢厂使用废钢，但由于不同的废钢含杂质不同，所以炼出来的钢也是粗制滥造，只能用来做钢筋。

大钢厂自然看不上这样幼稚的技术，更何况钢筋市场利润超低，顾客忠诚度超低，现在有人代劳最好不过，于是果断放弃钢筋市场，能够专注于利润不那么低的角钢市场、利润中等的结构钢市场和利润最高的钢板市场不是更好么？

到1980年，小钢厂占据钢筋市场90%的份额，经过多年的技术改进，个别小钢厂已经能生产质量更好的角钢了，大钢厂一看，太好了！角钢是他们目前利润率最低的业务，人力成本和管理成本都让他们不堪其扰，关键是放弃这块低端市场，下个季度财务报表马上要好看很多。

1990年前后大钢厂又因为同样的思路和算计，退出了结构钢市场，并加大投资他们占据的整个行业利润最大的板材市场。当时投资一个能生产优质钢板的大型钢铁厂光成本都要20亿美金，最好的几家小钢厂合在一起都凑不出这么多钱。接下来，市场上又出现了新技术：薄板连铸连轧技术。

这个明显具有破坏性的新技术也迅速引起大钢厂的重视，只不过在经过调研后所有大钢厂都没有采用这种成本更低的技术，因为这种技术还不能生产表面非常光滑钢板。。。只能应用在管道、建筑面板这些注重价格便宜的领域。

从这两个案例中，我们都能看到一种现象，企业似乎总是不由自主的追求高端用户，放弃低端用户，这是为什么呢？

为什么成熟企业再也回不到低端？

屁股决定脑袋

成熟企业面对的是市场上形形色色的客户，他们确实有能力服务所有人，但总有一些客户的生意更好做，企业有强烈的欲望和动机想要扩大这部分客户的比例。这时抛弃低端客户通常是一个不错的选择。

相反创新企业面对的本来就是低端客户，虽然这些客户目前是他们赖以生存的全部，可他们也有强烈的欲望想高端用户进军，他们清晰地体会到自己与成熟企业的差距，推出的每一代新产品都力图缩小这个差距并试图进入高端市场，获取更多利润。

就这样，成熟企业对创新企业的市场没兴趣，但创新企业对成熟企业的市场不断发起冲击，结局如何几乎是必然的。

成本结构限制

如果一个企业的成本结构决定了它必须有40%的毛利率才能覆盖研发和管理成本，那么他就没办法进入一个20%毛利率的市场去和那个市场里的对手竞争。相反另一个60%毛利率的市场对他就有巨大的吸引力。

自下而上的过滤网

一个优秀的资源分配机制，能做到总是让企业的资源分配到那些利润高、市场规模大的业务上去。当破坏性技术被技术人员发明后，通常不能直接展示给CTO或CEO，而是展示给公司的中层领导，中层领导在评估一个产品方案时会首先考虑方案的通过成功率，以及方案在市场上可能产生的效果，毕竟这关系者他的职业前途，于是市场和客户都不确定的破坏性创新通常会被中层领导首先过滤掉。

价值网整体的移动难以察觉

这不难理解，就像地球自转，虽然带着我们以每小时1677公里的速度运动，但由于周围的一切物体都同步运动，我们根本无从察觉。

身处价值网中的企业也是如此，当他们的客户理性的选择进军高端时，他们做为供应商也必须跟随这个趋势。

企业能力的特化现象

如果你跟某工厂订货100个配件，可能厂家都懒得理你，如果你订10000个，厂家才把你的订单当回事，可如果你要订1000万个，厂家可以专门为你改造生产线。市场的反馈和需求会让一个企业的能力逐渐特化，促使他自我重塑来适应主流客户，同时也让他们容易对另一些技术和市场忽视。

职业经理人的短视激励

为什么袋鼠没有进化出机关枪？尽管能够帮助袋鼠称霸生态圈，可机关枪是一个复杂的结构，任何基因突变只能先产生的某个零部件，由于单个部件在当下对袋鼠没有作用，就会被进化抛弃掉。

职业经理人制度中，CEO的工资与企业绩效挂钩，与股价挂钩，这就对CEO形成了短期激励，让他们放弃长远思考，更加短视。

第四篇 培育创新的正确姿势

资源依赖理论

企业的资源的分配者是客户，不是公司管理者。

很多管理者认为是他们决定了企业前进的方向，分配了企业的资源，决定企业下一步把资金放到哪个产品线上，但实际上，决定资源分配的是客户，他们是一直为你的产品付费的人，所以当他们告诉你他们要买产品A，不买产品B，管理者只能扮演一个经办人的角色，象征性地做出加大A产品的投入和研发的决策。企业的管理者实际上只能在用户给定的一个框架中做出选择，但大方向是用户决定的。

这就是资源依赖理论，依赖的是“客户”这种稀缺资源。但即使是在这样的资源分配规则下，仍然有一些成功完成突破式创新的企业，他们是如何做到的呢？

案例1 金蝉脱壳

昆腾公司是8英寸硬盘的主要制造商之一，但是在推出5.25英寸硬盘上，比新进企业迟了4年之久，随着5.25英寸硬盘技术的破坏性逐渐显现，公司销售额每况愈下。

1984年公司有几名员工看到了3.5英寸硬盘市场的潜力，并企图离开公司创业，但是公司没有放过他们，出资成立Plus公司并持有80%的股份，让这几名员工独立经营。3年后母公司的销售额已经几乎为零，于是董事会彻底关闭了母公司，并购买了子公司Plus另外的20%股份，成功转型为一家3.5英寸硬盘制造商。度过这次劫难后，Plus公司在后来延续性技术的2.5英寸硬盘时代重新成为了世界上最大的硬盘制造商之一。

案例2 距离产生美

数据控制（Control Data）在14英寸硬盘领域占有超过50%的市场份额，但在8英寸硬盘领域比新进公司迟了3年，完全错失良机。但数据控制公司率先推出了5.25英寸硬盘，并把这个部门放到了距离总公司不近的俄克拉荷马市，最初的原因是如果离得太远这个团队会丧失总公司的工程文化，离得太近又怕会影响到主流客户。

即使受到了这样的冷遇，后来在“主流”客户逐渐消失的过程中，这个偏远的小团队仍然拿下了整个5.25英寸硬盘市场20%的市场份额，为整个公司延续了寿命。

案例3 领袖的力量

不同于前两个案例，这次是具有卓越影响力和眼光的CEO主导的改革。Micropolis是与昆腾公司起名的另一家8英寸硬盘主要制造商之一，创始人兼CEO斯图尔特敏锐的感觉到市场的变革，并果断启动了公司的重组，要把公司转型为5.25英寸硬盘制造商。

在持续18个月的痛苦转型过程中，创始人投入了全部的时间和精力，才确保5.25英寸硬盘获得足够的资源支持。同时公司不得不主动远离每一位重要客户，创始人用他的的影响力说服每一位员工，并不断地向5.25英寸硬盘团队添加人力物力，最终成功完成转型。并且有了这样的成功经验后，1993年Micropolis再一次成功地跨越到了3.5英寸硬盘制造领域。

小结

从上面3个案例中我们可以看出，昆腾公司和数据控制公司的转型几乎没费什么力气，而Micropolis的转型却痛苦而艰难。

昆腾公司和数据控制公司都无意中做对了一件事：成立一个小机构，让这个小机构独立于母公司之外进行破坏性技术的研发和商业化。

同样是公司转型，像Micropolis这种母公司直接转型的万中无一，需要突破的最大阻碍实际上是观念的转变，不仅CEO要理解市场变化的规律和方向，还要把自己的想法传达给全公司的员工，并且让他们也相信。因为我们已经知道，企业大部分的决策都不是管理人员做出的，而是中层干部和基层员工完成的，管理人员能看到的问题，大部分是层层过滤后剩下的，大家都公认的最重要的问题。

既然资源依赖效应对企业的影响如此巨大，在推进破坏性创新时，最理智的做法不是强行扭转原有的价值观念，正面对抗资源依赖效应，而是顺应这股力量，建立独立的小机构，让它自由地选择新兴的客户群体，进入破坏性技术最适合的市场。

第五篇 杀鸡不用牛刀

现在，我们从外部市场的角度分析独立小机构的优势，大公司为什么不可能在某些市场里与小公司竞争。

大企业更注重延续性技术创新，而不是破坏性技术创新。因为延续性技术的创新一旦完成，马上就能从现有客户那里获得溢价，改善公司财务状况。而由于这类技术通常耗时漫长且耗资巨大，也只有成熟的大企业才能做到。

但是在延续性技术上领先，并不能有效地提高成熟企业的市场份额，因为主流市场内所有参与竞争的企业，在多年的市场磨练下，都形成了类似的组织结构，第一个推出延续性创新产品的企业会被后续企业快速追赶上，大家都有相似的能力与积累，导致技术上短暂的差距通常无法在市场上起到决定性作用。

但大量硬盘行业的数据表明，在破坏性技术出现后，相对于那些犹豫不定的硬盘企业，在最初2年内进入的企业，拥有6倍的成功概率。先发优势在破坏性技术的竞争中具有完全不同的重要意义，越早进入新市场，就越有可能更早地磨练出新市场需要的能力。

例如新进5.25英寸硬盘制造商为台式机市场磨练出每年推出一代新产品，大量8英寸硬盘制造商仍然以每2年推出一代新产品的节奏制造5.25英寸硬盘，这直接导致了他们从未占据足够的市场份额，因为他们的产品从未在性能上满足当时台式机制造商的需求。

骑虎难下的增长速度

增长速度是衡量一家企业未来发展的重要指标，尤其是上市企业，例如当前股价是建立在大家都预测企业明年会增长20%的基础上，如果实际增长了15%，股价就会下跌，如果增长了25%股价就会上升。

另一方面对内部员工，企业通常通过股权或期权来激励员工，这在企业高速增长时确实是双赢策略，但在增长缓慢或业绩下降时，这种激励效果就大打折扣。

最后，对在资本市场来说，有良好增长势头的企业总是更容易获得资源和资本，停滞不前的企业想要通过融资开展新项目非常困难。

不幸的是随着企业的成长，越来越大的规模意味着高速增长的难度越来越大，例如年销售额10万的公司增长20%意味着第二年销售额要增长到12万，相同的增长率对年销售额10亿的大企业来说，就意味着第二年要增长到12亿，这个增长需求如此巨大，明显无法在破坏性技术生长的新兴市场完成，而错失了这个机会，又会直接导致大企业在下个时代无法增长，甚至逐渐死亡。

如果解决这个悖论呢？我们来看3个案例。

苹果公司的Apple II和牛顿PDA

苹果公司在1978年推出 Apple II 电脑并获得市场认可后，于1980年成功上市，经过10年的发展，1990年代已经是市值超过50亿美金的大企业。

这时公司敏锐的发现了破坏性技术PDA，苹果的策略是主动出击，投入巨资进行市场调研，产品研发，最终在1993年推出了“牛顿PDA”，在两年内（科技类产品的生命周期很难超过2年）卖出了14万台。

相对于当年Apple II 电脑的销售量4300台，牛顿PDA可以算是大获成功，可市场上却一直认为这是一款失败的产品。因为对于当年的苹果来说，4300台电脑的销售额已经是通往上市之路的重大胜利，可相对于十几年后体量巨大的苹果来说，在类似的新兴市场开发中获得3倍于 Apple II 的销量，只能算失败的项目。一旦市场认为你失败，对公司信心的丧失会直接反映到股价上。

早早的研发好新技术却转型失败的希捷公司

希捷公司做为5.25英寸硬盘主要制造商之一，在1984年成为市场上第二个开发出3.5英寸硬盘的企业，并在1985年在世界计算机分销商展览会上展示了样机。但又过了一整年，直到1986年底仍然没有把产品推向市场，原因是他们认为当时3.5英寸硬盘市场还不够大，无法完成让公司满意的销售额，想再等一等。

1987年，3.5英寸硬盘市场已经发展到16亿美元，希捷公司认为现在市场已经发展到足够的规模，终于推出了自己的3.5英寸硬盘产品。可结果是在便携式计算机市场销售几乎为零。

造成这种局面的其实是新进3.5英寸硬盘制造商康诺公司，以往的硬盘生产模式是先设计硬盘，再生产硬盘，最后销售硬盘，可是康诺公司开创了全新的销售模式，他们先销售硬盘，再设计硬盘，最后生产硬盘，也就是说康诺公司为客户定制硬盘，行业老玩家希捷公司虽然知道这件事，却始终没有意识到这是一个决定性的差异，一直延续使用自己在5.25英寸硬盘市场培养出来的能力。

惠普的激光打印机和喷墨打印机

在打印机市场中，惠普是一家历史悠久的老牌企业，主要为高端办公市场生产激光打印机，也是在破坏性技术喷墨打印机横空出世后，少数成功转型的企业。惠普使用了什么非同寻常的策略么？

惠普没有在总部设立一个喷墨打印机部门，而是在温哥华市设立了一个完全独立的部门，这个喷墨打印机部门不大，但对于同样不大的喷墨打印机市场敏感度更高。

惠普的两个业务最终形成相互竞争关机，他们使用各自的方式开拓市场。最终激光打印机业务越来越专业和高端，能处理多种字体、双面打印、印刷质量良好、兼容多类型纸张，而喷墨打印机也找到了自己的市场，很多学生、老师、个体工作者都能以较低的成本获得一台打印机，尽管没有激光打印机速度快、印刷精美，可对于这个群体已经完全够用了。

小结

在延续性技术变革中领先的企业往往不能占据绝对优势，但是在破坏性技术变革中，越早进入越早实现商业化越好。

可是大企业的增长需求，根本无法在规模很小的新市场中实现，导致大企业总是错失良机，他们不是没有资源，也不是没有技术，而是没有意愿这么做。

大企业为了增长而忽略小市场最终会导致自身无法持续增长。

上文中的3个案例，讲述了3个眼光卓著的企业不同的应对策略，苹果公司使用母公司资源强行把牛顿PDA推向市场，虽然奠定了移动智能设备市场的地位，却被市场认为是失败的项目，进而为公司带来负面效果。希捷公司看到了新市场的潜力并做好了一切准备，却因为初期市场过小硬生生错过了机会。只有惠普公司，通过建立与小市场相匹配的小机构，完成了破坏性创新的转型。

如果我们想让一个企业在100万的小市场里站住脚，那这个企业就必须有动力去争取每一个200元的订单，并为每个2000元的订单欢呼雀跃。

第六章 想象中的新市场

破坏性创新应用的新市场，都是目前还不存在的市场，所以针对这样的市场制定的计划，应该是一个探索市场和发现需求的计划，而不是一个试图满足想象中的客户需求的计划。

如果我们自认为已经对用户的需求非常了解，我们就会根据预测中的市场规模和用户注重的产品属性来制定策略，可如果对用户需求的了解本身就是错误的，据此安排的生产和营销策略，就很有可能为企业带来失败。

既然对于用户需求无法预测，对于破坏性市场本身或对产品销量进行预测通常也是一件愚蠢的事，即使是汇聚了海量硬盘行业数据的《磁盘／趋势报告》在预测延续性创新时误差不超过10%，但在对破坏性创新预测时误差却几十倍提升，甚至对于1.8英寸硬盘的预测与实际数据相差550%。

关于对破坏性技术变革的市场预测，作者列举了3个案例：

惠普为1.3英寸硬盘找市场

惠普率在先研发出1.3英寸的迷你硬盘后，立刻意识到这是一次划时代的技术变革，并准备领导这次变革，惠普的市场销售人员拥有很强的信息收集能力，他们与大量科技企业甚至不知名的创业企业家们都关系良好，他们发现这些人中很大一部分都在研发智能PDA设备或相关的技术，而这个市场刚好可以应用1.3英寸迷你硬盘。

于是，惠普准备大举向PDA市场进发。建造了高度自动化的流水线，把最初的20MB的硬盘做到了40MB容量，并且针对PDA需要的抗摔属性做了定向强化，添加了碰撞传感器，使得PDA就算不小心掉到地上也不会丢失数据，一切计划都井井有条的实施。

可后来的PDA市场并没有大家预测的那么好，惠普的预期销量只完成了一小部分。并且令人意外的是，大部分销售额是在迷你现金出纳机、电子摄影和工业用扫描器这些从没想过的领域完成的，在Kittyhawk上市近两年时，很多大型游戏机系统制造商却表示他们希望购买到一种性能更低且造价更便宜的1.3英寸硬盘，可惜这时Kittyhawk团队已经没有资金重新设计制造这种产品了。

本田摩托车与哈雷摩托车

1959年本田公司开始实施进军北美洲的计划，想要利用日本更低的劳动力优势出口摩托车。但是考虑到北美不需要在日本大受欢迎的“超级幼兽”送货摩托车，本田的工程师专门设计了一款大排量、大功率的摩托车，但最终在北美市场遭遇失败，不仅销量惨淡，由于本田的摩托车发动机不适合长途旅行，还导致故障频出，光是返修的空运费用就快拖垮了公司。

但是在这个过程中，本田公司发现越来越多的人提出想要日本销售员自己骑的“超级幼兽”送货摩托车，本田居然发现在北美存在一个户外娱乐用的小型摩托车市场，这个市场从来没有人开发过，而“超级幼兽”恰好满足这种需求，最终本田摩托车抓住了这个机会在北美市场站稳脚跟，并逐渐向中高端进发。

哈雷做为北美摩托车市场的领导品牌，也注意到了本田在低端市场的活跃，并主动研发低端摩托车做为战略防守，但是整个哈雷的经销商网络，不但对这种利润率低的摩托车没兴趣，还认为这种摩托车会拖累哈雷的品牌形象，最终，哈雷也和那些大钢厂的策略一样，放弃了小型摩托车生产线退守高端。

英特尔发现微处理器市场

英特尔是世界上第一个发明动态存储器DRAM的企业，但是1978年到1986年间，英特尔在日本半导体制造商的猛攻下，已经岌岌可危，沦落为二线DRAM制造商。

让英特尔二度崛起的原因是，在产能分配机制上，英特尔的规定是按照产品毛利率动态分配。这导致了当DRAM市场竞争越来越激烈，利润率大幅下降时，这套产能分配机制自动地把更多的资源放在了新兴高利润率的微处理器上。即便后来公司已经度过了与DRAM市场共同灭亡的危局，还有很多公司高管都没有意识到这件事，仍然把大量的精力放在DRAM的产品和市场上。

直到IBM个人电脑选择了英特尔微处理器，公司内部都还没反应过来，IBM个人电脑大卖以后，英特尔公司在预测下一代286芯片的潜在应用领域时，都没有把个人电脑列到前50种销售额最大的领域清单里，真是赢了都不知道怎么赢的。

小结

在新市场尚未确定时，任何相关的商业化实验都有可能会失败，但初期的失败不可怕，正如英特尔在微处理器市场的错误预测，和本田在北美摩托车市场的错误尝试，他们都在失败后及时调整了战略方向，在尝试中找到了正确的市场和需求。

可怕的是像惠普的Kittyhawk团队那样，执着的认为最初对PDA市场的判断一定是正确的，并据此坚定不移地执行生产和营销计划。

面对新兴破坏性技术市场，不管是我们，还是客户，其实都不知道新技术到底应该用在哪里，应该怎么用，应该用多大的量。理解了这一点，我们就能理解Kittyhawk团队完全基于猜想制定计划并实施其实冒了多么巨大的风险，我们应该做的不是调研评估制定计划，而是直接进入新市场，与客户一起探索。

第七篇 如何科学的评估一个机构的能力

我们有很多标准来衡量一个员工的能力，比如知识储备、实操经验、判断力、性格和价值观等等，那一个机构的能力该如何衡量呢？是不是取决于机构里的人的能力呢？

麦肯锡每年会吸纳上千名毕业生，也会有差不多同样数量的老员工离职，但麦肯锡却保留着一摸一样的流程和效率，连业务水平都没什么变化。事实上，一个机构的能力是脱离于员工能力独立存在的，所以即使每年更换大量员工，麦肯锡还是麦肯锡。

如何衡量一个企业的能力？

3个关键因素：资源、流程和价值观

资源是3个关键因素中最容易被看到的一个，它包括厂房、设备、员工、品牌、现金、供应商、分销商、客户等，这些资源是企业得以顺利运行的硬基础，我们评估一个企业有没有能力完成一次变革时，资源也是第一个要考虑的要素。

流程是指企业围绕资源做的一系列工作，最终让这些资源增值并卖到消费者那里的整个过程。企业在这个过程中完成了调研、规划、预算、采购、设计、生产、渠道、销售、以及资源分配和战略决策等事项，流程是在公司找到自己的生存之路的过程中逐渐形成的，它帮助企业在再次面临同样事物时效率越来越高，最终拥有更高效流程的企业将比竞争对手更善于解决某一类问题，从而在市场上具备更高的竞争力。

价值观不是指某个人的价值观，而是指企业的标准，是关于该做什么和不该做什么、先做什么后做什么的标准。不仅仅对管理者，对员工来说也至关重要，拥有相同价值观的员工可以自行判断哪个客户更重要、哪个项目更重要、哪个产品更值得推荐给客户等等。价值观虽然随着企业的发展会逐渐变化，但很难在短期内发生颠覆性变化。

在这3个因素中，资源是最容易被改变的一个，而流程和价值观是很难改变的。当面临延续性创新时，以往的流程和价值观可以帮助企业完成变革，因为延续性创新本质上还是同一类问题，当破坏性创新出现时，通常要求企业使用新的流程和价值观，这时以往的流程和价值观会对新的变革形成巨大的阻力。

能力的转移

初期企业的能力通常存在于员工身上，一个CTO的离职很有可能就造成整个企业的失败。随着企业的发展，企业的核心能力会逐渐从个人转移到流程和价值观上，任何拒绝这种转变的企业都很容易昙花一现，在第一个收消费者欢迎的产品推向市场后，很难持续更新迭代乃至于推出其他被消费者喜爱的产品。

当企业拥有成千上万的员工时，就连流程也很难有效的管理，这时价值观反而能发挥更大的作用，基于价值观形成的企业文化能够有效的调动大量员工完成一项具体的任务。

如何为企业创造新的流程和价值观？

当管理者确认企业面对的变革需要崭新的能力时，他们通常有3种选择，用来创造心的能力。

1.直接收购拥有新能力的企业

这种方式省时省力，对很多成熟企业来说都是变革的主要手段，但是在收购之前，需要首先确认到底需要被收购企业的什么能力，如果需要的是资源和专利，那通常不会发生任何问题，但如果需要的是流程和价值观，那在收购后一定要保持被收购企业的独立性，因为一旦并入母公司，这个机构原来的流程和价值观会被瞬间破坏，收购本身产生的最大价值也就被破坏了。

2.在内部创造新能力

通过这种方式成功的企业少之又少，难以形成新流程原因有两个：第一是企业原有的界限就是为了促进原有业务A的顺利运作而产生，这个界限在面对新业务B时通常会变成障碍；第二是员工和管理者本身的认知会对新流程的建立形成阻碍，所有人都更倾向于呆在原流程的舒适区里，相比之下价值观更是难以改变。

3.建立分支机构创造新能力

这是一种被广泛应用的方案，如同被收购的企业一般，为了让独立机构创造出新能力，企业需要花大量的精力设定规则，让这个分支机构保持独立性。这通常需要企业最高层直接参与，如同前文中惠普的喷墨打印机部门一样，但其实形式上是否独立不那么重要，最重要的是这个部分是否拥享有独立的资源分配规则。

小结

当面临变革时，管理者需要问自己两个问题：

一是企业是否具备变革成功所需的资源，这时候最重要的资源是人才。

二是企业是否具备成功所需的流程和价值观，避免雇佣到最优秀的人才，却把他们放在不合适的流程和价值观下，企业应当做的是提供独立的环境，让新的团队针对新市场自然形成新流程和价值观。

第八篇 过度供给带来的产品生命周期变化

能过度供给带来竞争基础的变化

任何一种产品都必定包含多种属性，在消费者心目中，这些属性存在一个优先级的排序，最开始往往是最能代表产品基本性能的属性，在餐饮业就是菜好不好吃，在手机行业就是能不能打电话发短信，一旦市场上有超过一家企业能够满足关于这个属性的需求后，在这方面的优化就不再能给企业带来溢价。

与此同时，竞争的基本盘也会发生变化，当一个区域里超过一家餐馆能提供足够好吃的川菜时，大家比的是什么？也许是服务质量，也就是说用户在选择饭店时，由于两家川菜的味道都已经超过用户需求，这时用户不再为菜的味道支付溢价，转而开始关注餐馆的另一个属性：服务，可能包括服务员态度，等待时间等等。

同理，当这个区域里超过一家餐馆能够提供足够好的服务后，下一个战场也许是环境，装修怎么样？餐馆卫生怎么样？包括所在街道的环境怎么样？

这是一个连连看的游戏，消费者对产品的各个属性有序的关注，企业则需要不断的识别目前市场上大家都在竞争什么，并针对这项用户最能感知的属性进行优化，才能最大程度的创造利润和用户体验。每个属性与需求的匹配也有他的生命周期，当一个生命周期结束后，通常会开启另一个生命周期。

其根本原因是产品性能的过度供给，超出感知范围的性能提升，用户不但感觉不到，更不可能为这种性能提升买单。至于说这些属性都是什么，他们的排序是什么，在各行各业都不相同，例如前面讲的餐馆的例子，也许就是“味道”大于“服务”大于“环境”，旧金山的Windermere联合公司针对自己的产品创造了一种排序是，功能性>可靠性>便捷性>价格，当某一时间所有竞争对手都在功能性上努力提升时，他们却要时刻注意是否功能性足以可以满足消费者的需求，以至于消费者开始注重产品的可靠性了。

破坏性技术的另外2个特征

在上述性能过度供给，导致竞争环境不断变化的过程中，就产生了一些很有意思的变化，在早些年非常重要的属性因为每个商家都能做到而变的没有附加价值，另一些看起来完全没有价值的产品属性，却突然变得热门起来，这个时间点正是破坏性技术入侵的时间点。

破坏性技术的诞生之初难以在主流市场获得立足之地，但是总有一些新兴市场，这些市场不大，但在这些市场里破坏性技术的劣势正是其优势，如3.5英寸硬盘更小的体积，在当时的主流市场看来毫无价值（真正需要的是更大的存储容量），却正是他在台式机市场相对于5.25英寸硬盘最大的优势。

破坏性技术的另一个特点，是相对于成熟型技术，破坏性技术更简单、便宜、可靠、便捷。这一点看起来简单，但是在成熟企业中往往很难达成，前文中惠普的开发的1.8英寸硬盘就是这样，尽管他们设计出了体积更小，更轻便同时容量也更小的产品，但是最终还是没有忍住，投入大量资金这个尺寸上能也做到了20MB容量，同时研发了抗震防摔的属性，以至于在真正的破坏性游戏机市场来临时没有抓住机会，因为产品本身已经太复杂了，不具备足够的破坏性。

竞争前提变化时的3个应对方案

从上面的分析中，我们可以看到某个属性的过度供给很重要的时间节点，当过度供给发生时，通常就是竞争前提开始转变的时间点，面对变局，企业通常有3种解决方案：

顺应技术发展的曲线，放弃低端客户，用高性能产品适应高端用户。这是最有吸引力的选择，也是大部分成熟企业的真实选择。

锁定一个市场级别（低端、中端或高端），时刻让产品性能用户的需求保持对应。这从经验上看，操作的难度非常高。

发动营销的力量，改变用户的认知，让用户觉得自己需要更高性能的产品，从而与产品快速增加的性能匹配。

并没有任何数据能证明哪一种战略是绝对正确的，惠普的激光打印机业务选择了第一种策略现在也很成功，因为从下方冲击来的破坏性技术喷墨打印机领域，惠普也占有一席之地。康柏公司在使用第二种策略极力生产低价产品阻止竞争对手进入时也卓有成效。Intel和微软采用第三种策略成功的改变了消费者的认知，提高了市场对性能的需求曲线。到底该选择何种战略根据不同的行业和不同的企业状态需要管理者灵活分析。

第九篇 如何进行破坏性创新

诚然，很多企业失败是因为不思进取、官僚作风、管理团队老化、做出种种错误判断，实际上这也是导致大部分企业失败的大部分原因，但本书却另辟蹊径，阐述了为什么有的企业兢兢业业、重视客户意见反馈、积极改善产品，甚至这些企业的管理者都非常优秀且敬业，却仍然遭遇失败。

有一些普遍存在的市场规则，如果我们没有看到它们，或者看到了却视而不见，很可能这时的努力是在加速死亡。当市场流转的规律与管理者的人性相违背时，如何才能压制本能的欲望，带领企业跨越变革呢？方法之一就是借助工具，这里的工具不是管理工具或营销工具，而是思维的工具。

种种迹象表明，成熟企业面对破坏性创新不是没有能力变革，而是没有意愿变革，思维工具可以很好的强制我们思考那些本能上会忽略的问题。

想要得出正确的结论，首先要问对正确的问题，面对有威胁的新技术，我们第一个问题就是，这到底是不是一个破坏性技术？

要回答这个问题，我们需要绘制一张图，用来判断新技术是否具有破坏性技术的特征。图表的纵轴是市场主流需求，横轴是时间，这时要在图上确认两条线的走向，技术进步曲线和市场需求曲线，如果技术进步速度更快，斜率更大，那就代表着这项技术拥有破坏性，它会在未来的某个时间点上满足主流市场的需求，到那时它还保留着目前主流技术比不上的其他优势，将会对以前的技术形成强烈优势。

在这里，我们比较的是斜率，也就是速度，不管一项技术目前很弱，但发展速度非常快，那么它就具有强烈的破坏性。在很多情况下，主流市场的需求并不只有一种，于是上面的图标我们可能需要画上三四张甚至更多，来综合判断是不是破坏性技术。

当我们确认了一项技术确实是破坏性技术，下一步要做的必定是进入这个领域抢占先机，那该如何做呢？作者提出了制定营销计划的3个原则。

原则一：破坏性技术不能直接应用在主流市场上，它还不能满足主流市场的性能需求，所以不会获得用户的喜爱，我们应该为它寻找一个新的市场，在这个新市场里，以前的劣势变的无所谓，反而以前无所谓的特点，变的非常重要。

原则二：没有人能预先真实的预测到新市场在哪，当找到一个可能的市场时，那必须是一个有愿意付费的真实用户的市场，而不是靠政府补贴等方式存在的市场。

原则三：这个计划应该是一个不断修改和矫正的计划，甚至是随时可以推翻重来的计划，而不应该是一个一旦制定好就雷打不动必须严格执行的计划。换句话说我们要花最少的成本不断试错，直到找到了真正的新兴市场后，我们还有预算能够支撑下一步的市场运作。

从操作层面上来讲，破坏性创新的产品开发是什么样的呢？没有准确的市场和用户，我们无法获得任何用户反馈，这时合理的做法是根据以上三个原则，确定一个或几个普适性的性能优化方向，首先在主流市场的关键性能上不应该花费太大的力气，因为那通常不是破坏性新市场重视的产品属性，而应该试图在便捷性、可靠性和造价等方面努力。

那破坏性创新的技术是如何发展的呢？例如在电动汽车领域，电池是一个关键指标，续航能力和充电速度又是关键中的关键，那是不是就应该首先努力取得电池技术的突破呢？答案是不应该，我们应该充分利用电动汽车的其他优势寻找新市场，在新市场站稳脚跟后，再投入关键力量研发提高电池性能。

同理，破坏性创新的经销战略也是完全不同的，因为经销商和厂家一样，都处在他们各自的价值网中，这决定了他们的成本结构和销售标准，这通常都和破坏性创新技术需要的完全不同。

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