第一篇

战略工具

MECE法则

分析问题时，在把整体层层分解为要素的过程中，要遵循“相互独立，完全穷尽”的基本法则，确保每一层要素之间“不重叠，不遗漏”。MECE原则是结构化思维的基本功。训练MECE法则时，谨记分解目的、避免层次混淆、借鉴成熟模型。

MECE法则是一种简洁有力的、透过结构看世界的思考工具。

波特五力模型

任何一家公司，在商业世界中都同时受到五种竞争作用力的影响。除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客和上游的供应商，显性的潜在新进公司和隐性的替代性产品。认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。

不做大公司的小客户，也不向卖大闸蟹的人买小龙虾。

波士顿矩阵

波士顿咨询公司的创立者布鲁斯以相对市场份额为横轴、市场增长率为纵轴，画了一个二维四象限矩阵图，公司的业务组合分为现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务。这样切分业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能采取发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。

公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合。

SCQA架构

这是一种结构化表达工具，用标准式（SCA）、开门见山式（ASC）、突出忧虑式（CSA）和突出信心式（QSCA）提高表述的结构性，突出重点。

用“答案—情境—冲突”开门见山地和老板沟通，第一句就是重点。

通用电气矩阵

通用电气矩阵是和波士顿矩阵类似的战略分析工具，但它有两个重大改变：第一，用“竞争实力”代替“相对市场份额”作为横轴，用“行业吸引力”代替“市场增长率”作为纵轴；第二，把四象限矩阵，拓展为九宫格。用这个九空格矩阵能分析更加复杂的环境，做出动态的业务组合决策，比如发展战略、保持战略，或者放弃战略。

竞争实力弱，行业吸引力低，通用电气矩阵建议：快速推出，或以某业务作为攻击性业务。

正态分布和幂律分布

正态分布，指的是在商业世界中，因为边际交付时间等因素导致好的少，差的也少，大部分企业趋向中间的一种“钟形”分布。幂律分布，指的是在商业世界中，因为网络效应等因素导致强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀形”分布。

钟形的正态分布，趋向中间；尖刀形的幂律分布，趋向极端。这两种分布模式统治了绝大多数商业世界的形态。

PEST模型

分析企业的战略，仅仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从宏观看浩荡大势。PEST模型就是从政治/法律、经济、社会文化、技术四个角度，在趴下来仰视微观之前，先站起来俯视宏观。

身处一个高速变化的时代，我们在趴下来仰视微观之前，需要先站起来俯视宏观。

平衡计分卡

平衡计分卡，就是在财务、客户、过程、创新与学习四个维度分别设定指标，平衡管理 一套战略工具。用“共赢”指标来平衡外部与内部，用“因果”指标平衡过程与结果，用“远近”指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。

优秀的管理者要懂得平衡短期利益与长期利益；平衡股东、员工与客户；平衡结果与过程。

SWOT分析

SWOT分析，就是通过内部优势和劣势、外部机会和威胁的分析，产生四大场景，以及对应的四大战略的分析工具。这些场景和战略是：在“优势+机会”的杠杆效应下，采取增长型战略；在“劣势+机会”的抑制性场景中，采取多元化战略；在“劣势+威胁”的脆弱性场景中，采取防御性战略。

SWOT分析的关键是：列好S、W、O、T后，把四个字母两两组合，产生四大策略。

商业模式画布

《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦提出了一套叫“商业模式画布”的工具。这套商业模式画布包括4个视角：为谁提供、提供什么、如何提供，以及如何赚钱；9个模块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，以及成本结构。

一个完整的商业模式，应该包括4个视角、9个模块。

博弈工具

纳什均衡

简单来说，纳什均衡就是一个博弈的稳定结果，谁单方面改变策略，谁就会损失。“看不见的手”未必会把自私的力量导向社会福利最大化。自私，可能会导致好的纳什均衡，也可能会导致坏的纳什均衡，关键是制度设计。

把“坏的均衡”变成“好的均衡”，必须改变制度设计。

囚徒困境

“背叛诱惑＞合作报酬”导致大家都想招供，“受骗支付＞背叛惩罚”导致大家不愿守口如瓶，这种困境就叫“囚徒困境”。怎么破解囚徒困境呢？我们可以向香港电影中的黑社会学习:第一，提高合作报酬，降低背叛诱惑，把“不坦白”变成新的纳什均衡；第二，提高背叛惩罚，降低受骗支付，打破“都坦白”这个原有的纳什均衡。

“好的不均衡，坏的却稳定”的囚徒困境，是博弈论中最经典的案例。

智猪博弈

智猪博弈是一种特殊的纳什均衡，搭便车的小猪拥有“不管大猪做什么，小猪都不需要动”的占优策略。商业世界中，除了一荣俱荣，一损俱损的囚徒困境，还有大量的智猪博弈。小企业要懂得合理搭便车，大企业要懂得制约小猪心态。

大猪小猪的纳什均衡是：大猪踩板，小猪不动。

公地悲剧

虽然善用公共资源可以为集体和个体带来长远收益，但是个体总会受到“何不捞一把”的诱惑，采取自私的短期策略，导致公共资源耗尽。公地悲剧是一个典型的“坏的纳什均衡”。怎样才能克服公地悲剧呢？第一，把公共资源私有化，破坏纳什均衡；第二，对无法私有化的资源加强管制。

博弈的多方可能会达到一个最稳定的均衡状态，但是这个均衡未必是对大家都好的“帕累托最优”。

重复博弈

当博弈双方是“一锤子买卖”的时候，双方很可能会选择“损人未必利己”的坏的纳什均衡。但如果博弈双方都知道，同样的博弈会无限次重复下去，他们就会把重复博弈的总体利益作为更重要的衡量标准，克服短期“损人未必利己”的诱惑。诚信，就是把一次博弈变成重复博弈；文明的商业社会，就是把有限次重复博弈变成无限次重复博弈；而重复博弈，是治疗坏的纳什均衡的终极解药。

诚信是一种心态，一种选择与这个世界重复博弈的心态。

不完全信息博弈

在不充分了解其他参与人的特征、策略空间，以及收益函数的情况下进行的博弈，在信息不对称的情况下，你可以用“空城计”虚张声势，我可以用“木马计”刺探军情。互联网最大的作用之一就是消灭信息不对称。

在不完全信息博弈下，维护和打破信息不对称，成为双方最重要的策略。

拍卖博弈

拍卖博弈的核心逻辑，就是在不完全信息博弈中，尽量激发博弈者们“自相残杀”，获得最高收益。常用的拍卖策略包括英国式拍卖、荷兰式拍卖、密封式拍卖、维克瑞拍卖等。

在不完全信息博弈中，拍卖是一个非常聪明且重要的策略。

博弈游戏

怎么跳出庄家的博弈陷阱？第一，不要参与。一旦参与，就有被套牢的可能性。第二，在出价不到50美分时，玩家结成同盟，用5美分拍下1美元，然后分享95美分的收益。第三，如果同盟很难结成，第一个人直接出价1美元，不赚不赔，让其他玩家失去出价的意义。第四，进入两家纠缠时，比如0.95美元和1美元，直接报价2美元，用损失1美元的代价终止游戏，避免纠缠升级到失控。

“拍卖美元”是一个著名的博弈陷阱。它的机制设计，是让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，这必然导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益。

零和博弈

一方赢1元，对方就会输1元，输赢之和为零的博弈，叫零和博弈。零和博弈会导致你死我活的内部竞争。但是，往博弈中加入增量，零和博弈就会变成正和博弈。打开封闭系统，吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，确定存量分配规则，不容博弈，是解决零和博弈的最佳策略。

零和博弈存在吗？存在，但是它只存在于封闭系统内部。

一报还一报

一报还一报是解决“囚徒困境”的最佳策略，或许也是“与这个世界重复博弈”的最佳策略。应用“一报还一报”策略，需要记住四点：本性善良、以直报怨、以德报德、规则清晰。

第一回合采取合作策略，然后每一回合都采取上一回合对手的策略。

决策工具

决策树

决策树是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。概率树在决策树的基础上，增加了对条件发生概率的预测和对结果收益的评估，然后加权平均得到一个期望值，用这个期望值作为依据，辅助决策。

管理就是决策。

德尔菲法

德尔菲法时一种个“把专家的独立观点不断收敛”的预测法。利用德尔菲法的四步骤，邀请专家、独立预测、统计回归、分析结果，可以充分利用专家的专业判断，在一些很难定量分析预测的问题上，实现“人脑云计算”，获得相对准确的预测。使用德尔菲法需要注意：专家可以多样化，比如一线管理人员，甚至是客户，但他们必须独立给出预测。

一些专家的意见可能会影响另一些专家的判断。

KT法

KT法有四个主要步骤：状况分析、问题分析、决策分析和潜在问题分析。具体到每个步骤中，还有很多细节方法，比如3W1E、“是/而不是”法、目标分类法等。KT法是套系统化、流程化的用于分析问题、做出决策的方法。

问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异。

麦穗理论

麦穗理论，就是用三分之一的时间观察，用三分之一的时间验证这个观察，得出“最基本的满意标准”，然后在最后一个三分之一的时间里，用“满意决策论”，选择第一个好于这个标准的，并不再寻找更优方案。无论是选择爱情、事业、婚姻还是朋友，最优决策只可能在理论上存在。不要追求最优决策，而要追求满意决策。

一切决策都是折中，只是当下可选的最佳行动方案。

基于数据的决策

决策就是与这个世界的博弈。如果知道这个世界的底牌，也就是数据，决策质量将大大提高。在信息匮乏时代，可以用统计的方式获得显性数据，用调查的方式获得隐性数据；在信息泛滥时代，可以用分析的方式，从大数据中获得决策支持。

这个世界的底牌，就是信息。更准确地说，是信息的载体——数据。

管理工具

OKP

OKP不是绩效考核工具，是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKP就是指南针。OKP最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。实施OKP有四个关键：第一，目标要有野心，关键结果要可衡量；第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果；第三，目标从公司到团队，到个人，层层分解；第四，所有OKP公开透明。

360度环评的绩效管理和OKP的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。

SMART原则

大部分目标管理工具，都只是形状不同的刀。要用好任何一把刀，都必须学会“SMART”的五招刀法:用Specific的具体之刀，砍掉模棱两可；用Measurable的可衡量之刀，砍掉标准争议；用Attainable的可实现之刀，砍掉不切实际；用Relevant的相关之刀，砍掉无关目标；用Time-based的时间限制之刀，砍掉无限拖延。

SMART原则最大的作用，是把“一千个人心中的一千个哈姆雷特”变成同一个。

PDCA理论

戴明认为，质量管理是企业管理的关键，是持续改进；持续改进的关键，是Plan（计划）、Do(行动）、Check(检查）、Adjust（纠正）这四个流程组成的循环。一旦发现问题，就启动一个PDCA的循环，直到问题最终解决。

高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。

复盘

复盘，就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。复盘具体有四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。另外，小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。

通过准确、客观地描述结果，可以找到相对于目标的“好的差异”和“坏的差异”。

MBTI

MBTI是迈尔斯和母亲布里斯创立的一套性格分类工具。它把人的性格分为：外向E-内向I、实感S-直觉N、思考T-情感F、判断J-直觉P这4个维度，以及由此衍生出来的16类性格。在管理上，MBTI被非常广泛地用于了解自我，知人善用。MBTI不是演绎，是归纳，可以把MBTI作为参考，但不要迷信。

性格比习惯更深层，更顽固。

写在最后的话

文章内容均摘抄于作者刘润《五分钟商学院》系列丛书，仅为了本人及有需要的朋友学习而做的摘抄分享。