1、能在昨天完成工作的人，永远是成功的。

2、一个好的激励计划，是以员工的需求为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。

3、我们不要期望员工有多么好的团队精神，每个员工做好自己的目标，再给团队贡献一份合力，这是现实而有效的方向。

4、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。

5、会议成本=每小时平均工资的3倍X2X开会人数X会议时间（小时）

6、不要只是在购买员工的时间与体力，而是要购买员工的价值。

7、创造高价值的人才是最便宜的；损失业绩、破坏团队精神的人才是最贵的。不能创造与之收入相当的人，就是成本；增加的工资没有创造与之匹配价值的就是成本。

8、每一个人都是目标中心；每一个小团队都是收益中心；每一个部门都是核算中心；每一个重要环节都是利润中心。

9、公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。

10、预算外的开支都是对利润的侵占，除非能带来新的利润。

11、绩效工资占比低于50%的模式，都是价值没有实现全流通的结果。理论上，所有的工资都应该是绩效工资，都应该对价值与结果负责。

12、凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。

13、最好的老板要成为公司最没有用的人，他只需要懂得使用各种有用的人才这一项能力即可。靠老板自己带团队赚钱只是创业初期的事情，企业要发展壮大就必须打造无数发动机。没有共赢的思维，企业不可能做大做强。

14、凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己力不损人利，善分利得正力。

15、采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？

16、加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。加工资，员工总会觉得自己拿的不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对较少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。

17、面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，还有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，80%半途而废，还有10%在怀疑中坚持。

18、PPV是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工的报酬。PPV的设计原理：企业和员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按照实际认同的产值计算回报。

19、三线目标——按基础目标、激励目标、挑战目标三条线建目标，赋予与薪酬激励匹配的激励模式

20、曾做过一个形象的比喻：基本薪酬是“米饭”，价值考核是“鱼肉”，积分式是“蔬菜”

21、经营谈的是付出，企业只有先付出给市场、客户、员工才能有回报，而管理就是整合，企业在付出之后，就在于整合有效的社会资源、人才资源和资金资源。经营在于收拢人心，而管理在于创造效益。

22、绩效考核的核心是企业的分配制度。一个企业要变革，首先是在分配制度上的变革，因为这是从人性和满足员工利益需求的角度出发。

23、一个老板觉得自己的员工无能，只知道索取和不负责任，那一定是自己出了问题。因为你是只买了员工的时间，而并非员工的价值。这一切都是因为你没有创造员工和工作的亲密关系，而人性就是人只能关心与自己有关系的事情。老板想发展，企业想做大，就必须把所有员工变成动车组的每一节车厢，自带动力，实现共赢。

24、全员绩效和全面绩效，所有有价值的岗位，都必须实行绩效管理，所有有价值的工作，都必须实行绩效管理。实现全绩效的方式，一是薪酬的全绩效，二是积分的全绩效。绩效管理的核心：一是人才，要用对人；二要建立有激励的绩效系统，提高人效，释放人的价值和潜力；三是有激励的薪酬和福利。这三点就简称“人效薪”。

25、实现薪酬绩效系统的变革就在于实现利益驱动，做价值管理。

26、实现薪酬全绩效，通过合理的价格购买到员工的价值，让员工为企业创造更多的财富；实现文化驱动，通过积分制管理开发出一种与员工荣誉挂钩的评价工具；实现事业驱动，创新股权模式，实现员工的内在驱动；实现目标驱动，做好员工的职业生涯规划，设定他们的自我需求，让员工从为老板做变成为自己做。

27、四驱动力模式：

（1） 利益驱动：薪酬全绩效，价值=价格=财富，做价值管理；

（2） 文化驱动：积分制管理，开发金钱货币以外的一种激励符号与评价工具；

（3） 事业驱动：小湿股，学名是目标绩效收益制，建立共同挑战目标，实现双向驱动；

（4） 目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。

28、工作结果=思维方式 X 热情 X 能力

（1） 思维方式，解决“为什么”的问题；

（2） 热情和意愿，解决“凭什么”的问题；

（3） 能力，解决“怎么做”的问题。

29、对目标进行有效的转化：

（1） 目标是员工参与定下来的。（对于员工有一些看法的目标，不是强压，而是尽量地解释清楚，特别要将实现目标的过程与路径清晰描述，让员工对目标有信心）

（2） 关于达成目标的激励是员工自己选择的或者是员工需要的，并且清晰知道如何获得这些激励。（先有激励计划，才有工作计划。员工看到好的激励，才会激发行动的意愿）

（3）员工自己立下关于达成目标的承诺，如果达不到目标，如何惩戒自己也是员工定的。（要建立承诺文化，帮助员工强化目标感，但要小心使用扣减工资、奖金这样粗糙的方法）

（4） 目标与承诺书面化并立字为据，甚至同时拍下照片、录像，张贴与公布。（借助团队的力量、适当利用要面子的人性让目标深入员工的内心，成为工作中的重要组成部分）

30、员工流失是很正常的现象，但要把握好这个度：年度员工流失率不高于18%为宜，但也不是越低越好，最低一般不低于8%，处于10%-15%是属于正常范围。