一、理论储备：熟悉PMP®管理架构
首先你需要对PMP®的管理架构非常的熟悉，有结合自身的心得体会。这一点非常重要!
就像销售行业常说的万物皆为销售，PMP®也可以说万物皆可项目。没有项目管理经验不要紧，重要的是你要清楚这套理论框架应该怎么去使用。而不是你考了3A、4A还是5A。如果单靠背诵五大过程组，十大管理领域，49个ITTO而没有自己的思考的话，这个证书只能纸上谈兵。
某些在项目中遇到问题，你只知道该怎么去做，但是标准工具不足以满足你的需求，这时你会束手无策。
比如书上例举了几个进行开发工作时候遇到模型：原型法、迭代法、增量法、瀑布法、敏捷法等。这些都是经过时间和实践检验过的经典模型，但在使用中会遇到各自的局限性，如敏捷法需要有个非常高效的团队，瀑布法需要用户需求非常明确且有一个能够深度挖掘用户需求的售前等。
当我们手中没有掌握到这么优秀的资源的情况下我们是否还可以依靠这种经典模型实现最终的成果交付呢?
我认为是可以的，不过需要有一些变通。例如用户想要开发一套软件产品，目前已经有了需求框架，但是对框架中的一部分功能模块还没有明确的需求时，我们就可以采取整体敏捷，模块瀑布的方式来做开发。先针对用户需求非常明确的功能模块进行需求沟通，继而对该模块进行瀑布式开发，测试，交付。同时预留出机动人员对已交付的功能模块进行微调，或将机动人员调派至新的模块开发团队中完成已交付模块的增量部分。
二、思想转变：抛弃技术思维
要抛弃你的技术思维，或者之前的行业思维。你需要的是透视视角，大局观！
我当时是技术转PM，转型期时候偶尔会有技术思维上头，遇到自己专业领域内的技术问题，不顾项目整体情况，自己能动手的就动手了。最终发现，当你在专心做技术的时候会忽略很多本该由你关注或处理的其他细节问题。俗话说细节决定成败，再小的细节也有可能影响到你的整体规划。等问题出现或有了征兆后才会发现这是早该识别到的风险和问题。切记，技术不能不懂，但是不要让技术左右了你的思维。
做项目经理时候要时刻记住屁股决定脑袋，不是脑袋决定屁股。要时刻提醒自己，你是一个项目经理，不是技术。你需要的是对项目整体负责，而不是对技术细节负责。一个项目里技术有的是人去做，但是项目负责人只有你一个。如果你团队中的技术人员在你的专业领域内遇到问题，你可以去抽时间指导，但不是你事事亲力亲为。
三、提升能力：重视沟通，学会沟通管理
很多从技术出身的人员都有一种感觉，在我的技术能力范围内，一切问题都不是问题，或者换句话说可以理解为：技术既真理。
但作为一个项目经理，你需要面对的不再是技术问题，而是如何管理人员，最需要你来做的事情就是沟通。
不管是与干系人沟通、用户沟通还是与团队成员沟通，都需要想好你想表达的意思，并让对方清楚的明白你想表达的意思。
其实说话很简单也很难，简单到基本每个人都会说话，但是如何把话说到让对方听懂，并愿意按照你说的去执行，这是一个很难的事情。这个没有捷径，也没有固定的模板，需要你接触很多的人，很多的事以后从中不断的思考和总结。
根据你自身的情况，针对不同性格的人型成多套不同的说辞。比如可以尝试说服别人以前，先认可别人做的好的方面，告诉对方你做的很好，做的不好的地方其实是因为一些大意的原因或没有意识到，并鼓励对方尝试做好这件事情。满足对方马斯洛需求层次中的第四层，也就是尊重和被尊重的需求，激发他的自我实现的层次。如果对方被激发出了这种热情，你会发现你做管理时真的会事半功倍。
寄语：转岗是一个不断积累的过程
不排除一些人很有管理天赋，或者很有沟通方面的天赋。能够用比别人更少的时间，更少的经历就可以形成匹配自己条件的管理体系。但是更多的情况下我们还是普通人，想要在管理上做的更好，就需要不断的发挥你善于思考的，聪明的大脑不断的反思，总结你遇到的各种各样的问题，整理只属于你自己的组织过程资产。
反复演练该如何去说，如何去做，如何应对，结合自身的优势，总结出一套适合自己的管理体系。将PMP®中的各种流程，工具，技术等稍加改动或剪裁，融入到你自身的管理系统中，最终你再回头去看，你会发现你完成了一次蜕变。蜕变的过程总是痛苦的，但完成蜕变后的你会感谢这一段经历，它会让你铅华洗尽,珠玑不御，成就更成熟的自己。
