创始人的认知边界，才是企业的真正边界。
        ——《第二曲线创新》

        一、价值网络：你所拥有的，往往会变成制约你的

        1.客户价值网

        熊彼特在《经济发展理论》一书中提出，经济结构呈现明显的非连续性特征，总是从一个均衡走向另一个均衡。在这个过程中，经济结构本身会发生转换，从一个“繁荣”的价值网转换到另外一个“衰退”的价值网，再从“衰退”发展至“繁荣”，周而复始。在这里，熊彼特把创新分为两个阶段：连续性时期和非连续性时期。他认为，在经济结构处于均衡状态时，即在连续性时期，企业价值网最重要的影响力量来自需求侧的消费者或客户。他们通过手中的资源（钞票）选择商品，进而推动产品技术的走向，即我们经常说的“客户为王”或“消费者为王”。

        而在非连续性时期，即两条曲线转换过程中，总有一小部分“创业者”通过创新打破经济体系暂时的均衡状态，进而产生一种新的均衡。这个阶段可以称为“创业者为王”。

        绝大多数的在位企业都秉持着“客户为王”的惯性思维，它们会将主要资源聚焦于主营业务，保持对旗舰产品的高度关注，坚持“优质客户至上”的理念，经常性地进行市场调查，力图使客户完全满意，不断将第一曲线做大做强，并在第一曲线的“黑洞效应”之下忽视甚至扼杀第二曲线创新。这就是“市场选择”的力量，甚至成为在位企业的宿命 。

        客户价值网就像一个巨大的陷阱，企业被其牢牢禁锢。无法自拔，一旦客户情况发生致命的变化，企业只能无奈的与其同生共死，共赴死地。这个发人深省的商业故事，如同米缸里的老鼠在装满米的米缸里吃喝玩乐。随着米越吃越少，直至有一天老鼠再也跳不出米缸，只好继续生活在米缸中。最后，老鼠突然发现米缸里一粒米都没有了，无奈只能活活地饿死在缸里，这是一个极形象的隐喻。

      2.资本价值网

        在“增长魔咒”的作用下，在位企业往往无法进入新兴的边缘市场，因为新兴市场的体量太小，无法解决在位企业的增长需求。这就是克里斯坦森笔下“回不去的低端市场”的现象。

        然而遗憾的是，颠覆式创新大多出现在新兴市场，虽然这些新兴市场在今天看来也许只是一片荒漠。颠覆式创新需要一个慢慢成长壮大的过程，直至有一天突破临界点，参与新兴市场的企业开始指数级加速，以无法遏制的凶猛势头将在位企业淘汰出局。 正是客户价值网和资本价值网把企业牢牢锁在第一曲线里，这一力量堪称黑洞，极难跳出。

        那么，如何才能突破价值网络对企业的桎梏，让企业打破难以摆脱的增长魔咒呢?

        前事不忘，后事之师。作为企业的管理者，我们不妨像贝索斯那样问问自己：“企业需要的到底是长期的自由现金流，还是短期利润？”或是回忆一下乔布斯在产品与销售、流程、资本面前的选择。还可以学习美团王兴的做法，仔细思考一个问题：“你要的到底是用户，还是客户？”只有不断地逼问自己的真北目标和长线的“一”，寻找那些不变的“一”，才是破除价值网禁锢的利器。这就是人们经常说的“不忘初心，方得始终”。

        二、组织心智：江山易改，本性难移

        组织心智是企业内在的思维模式，看不见摸不着，但又无处不在。不管外界环境如何变化，组织心智模式一旦形成，就会自动化运转。在潜移默化中影响着企业的一举一动。从某种意义上来说，组织心智其实就是在位企业成功的基因。

        企业的组织心智一旦形成，极难改变。就像人们通常所说的，江山易改，本性难移。而这正是绝大多数企业转型失败的根源所在，真是成也萧何，败也萧何。

        企业外部的生存结构是价值网，而内部的思维模式是组织心智。无法忘记过去是制约企业成长的最大原因。由于认知禁闭，企业内在的思维模式一旦形成，就不可能由内而外的改变，除非企业的决策者发生变化。对企业而言，创始人或领导者的认知边界才是企业的真正边界。突破束缚只有一个方法，把肤浅的认知层层砸碎，找到最本质、最宝贵的那个“一”，用它来照亮所有其他的一切。

        企业要想基业长青，一方面要“守正”，对第一曲线进行管理，让现有核心业务曲线发展到极致。另一方面是“出奇”，带领新团队开辟新的价值网，不要和老组织中的组织心智模式过不去。用独立机构推进战略性创新业务。

        事实上，颠覆式创新的新业务和新产品在各个方面尚不完善，具有较大的提升空间，理应投放于新市场，不要将其服务于主流客户。因为让主流客户接受并不完善的新产品或服务，会降低用户体验的满意度，这是典型的自绝于客户。

        所以，面对老业务和新业务，成熟企业应该用两个彼此独立的机构，重组不同的价值网，吸引不同的目标客户。

        所谓“独立”，指的是颠覆式创新组织要和现有组织相区隔，拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，并不一定要在不同的地点办公，也不一定是独立的股权公司。最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。因为一般而言，新业务刚出来时，成本结构和市场规模都比较小，需要给新业务足够的时间、空间去成长，去扶持和去呵护。比如，贝索斯在亚马逊进军电子书市场时，就是采用独立运营，将其与传统纸媒进行了有效区隔。

        颠覆式创新或者称之为破坏性创新，会涉及与企业原有第一曲线的资源竞争，需要用独立小机构的组织方式，不仅要改变流程，还要改变组织的价值标准，也就是组织心智。 让我们向自然界学习新物种是如何形成的？如果没有隔离新物种，在原有的大种群之中，变异会很快被稀释和同化掉。

        对于企业，必须找到那些具备创新能力，拥有专业技能且具有创业精神的人来做新业务。同时，企业的高管必须亲自监管，这是颠覆性业务获得成功所需的最重要资源之一。

        独立是分形创新的根本要义，企业做的就是让每一个分形创新尽可能在最真实的市场环境中参与竞争，独立成长。切忌母体过分给新业务注入动力，这样反而会阻碍其野蛮生长，勃发出旺盛的生命力。

        三、破界创新：奇点下移，边界外延

        1.第一性原理

        第一性原理的概念始见于亚里士多德。他说：“任何一个系统都有自己的第一性原理，是一个根基性的命题，不能被缺省，也不能被违反。”换而言之，这条基本原理会衍生出其他次级原理和命题，并构筑起一个理论系统。

        同样，第一性原理也是建立在一条或几条逻辑奇点之上并通过公理化方法最终成型。什么叫逻辑奇点呢？它是逻辑推导的起点，本身不能用逻辑推导出来，是不证自明的。

        想成为一个伟大的创业者或者创新者，想要构筑一个全新的商业系统，需要做的是找到系统的逻辑奇点并以此为基础进行公理化，得出这个系统的第一性原理，进而掌控整个系统的每个枢纽。

        正所谓“不破不立”，你必须先破坏原有的系统，才可能得到更大的系统，这就是破界创新。即用第一性原理的思维方式打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理的过程。

        2.破界创新“三部曲”

        如何才能打破固有系统，建立更大的系统呢？

        第一步，找到支撑第一性原理的逻辑奇点，并加以破坏。逻辑奇点对既有系统而言是“隐含假设”（这个假设一直在发生作用，但你压根没有意识到它的存在），对新的系统而言是“基石假设”（建立新系统的基础和前提）。
        第二步，重构新的基石假设。这个过程会让整个系统下移，这样一来，原有系统边界自然就会向外延展，形成一个全新的系统。这个过程就是“奇点下移”。
        第三步，升维第一性原理。即在新的基石假设之上重新架构，通过公理化的方法，获得一个新的、边界更大的第一性原理。全力投入，将单一要素最大化，最终形成新的市场。

        破界创新的难点和重点，在于如何识别并打破现有系统的“隐含假设”。每个巨头都有自己的隐含假设，这也构成了他们的事业边界。因此，识别并打破“隐含假设”，是破界创新的关键点，也是企业增长和个人成长的不二法门。绝大多数企业和个人都受制于自己的“隐含假设”而不自知，更遑论打破。

        破界创新的思维之美绝不仅限于事业增长领域，它在个人方面也起着巨大的作用。个人的成长并不是指你要创下多么辉煌的事业，或者拥多么精深的学问，而是真正的把这些不重要的“隐含假设”（限制性思维）打碎，让你的生命力流淌出来。当将人生的奇点下移、边界向外延展之后，就会发现，原来我们也可以拥有一个不受限的人生。

        从这个角度来讲，其实破界创新才是真正的颠覆式创新，它直击事业和人生的根本，就像是一枚鸡蛋，从外打破可能会带来毁灭，而从内向外打破，你会遇见全新的自我。

        特别要注意的是，跨界与破界有着本质的不同，不要混淆。跨界的对象是视野，而破界面对的是内在的认知。破界破的是组织心智，而跨界跨的仅是外部价值网。

        最后，让我们再次铭记：“创始人的认知边界，才是企业真正的边界”。永远保持用哲学和科学的思维进行独立思考，知行合一。万事万法运用之妙，其实存在于人的内心。