第四章4D评估流程
No.0401感兴趣(P27)起点
O知：他们对我们的4D流程颇感兴趣，并且愿意用它处理他们遇到的问题，其中包括员工留任问题。
R感：感兴趣是任何事务的起点
I悟：推广4D，实践4D同样是一群感兴趣的人聚在一起去寻找感兴趣的团队共同完成某个项目。
D行：做任何事情前，让对方感兴趣是非常有必要的，所以把故事放在前面是非常之有必要的选择之一，今天下午准备这么做下，到底结果如何？拭目以待。
No.0402验证才有说服力(P27-28)
O知：我怀疑团队领导的行为正阻碍团队绩效，我们在其后的个人发展评估中证实了这一观点。一位团队领导对这一结果非常用心，他与一名4D教练合作，改善自己的行为；而另外一位团队领导却没有这样做。
R感：验证才有说服力
I悟：1.查询原因的时，要勇于怀疑，但不能缺少验证。2.作为团队领导要以身作则才能有改变。
D行：勇于怀疑，但也要进行验证。在刚刚的沟通中，一个朋友提了一个观点，未经验证就被我放在旁边了，现在马上尝试下，看看其效果，有可能发现一些新的东西也未可知。
No.0403场域(P28)看不到却是关键处
O知：关注点在哪里，能量就流向哪里
R感：关注点就是注意力，注意力到哪里，成就就会在哪里
I悟：有时感觉没什么成就感，就是因为注意力太分散了，一天的关注点太多，导致没有没有关注点，也就没有重点。
D行：计划还是有必要的，一天之内给自己三个重要的事情，做完之后就可认定有了成就感。规定自己每天就有3个关注点，能量就集中了。（找到了3个，好像真的搞定就不错了）
No.0404同频沟通(P29)效果更好
O知：有共通的社交语言很有助益，可以进行以前不可能的交谈
R感：同频沟通很重要
I悟：同频沟通可能有几种情况：1.同样的行业背景；2.同样的经历；3.同样的理解
D行：在未来的沟通中，先定义某些词语的标准很重要，比如什么是重要？什么是完成？什么叫高质量？什么叫高效率？
No.0405好意也要先沟通(P29)取得支持才更好
O知：不过在这里要提醒你，如果你还不是团队的领导，请一定争得他的支持，否则领导会误解你的意图。
R感：确实，领导有可能会觉得你在争权、出风头。值得警醒啊。
I悟：我们在做某件事情，尤其是我们自己笃信这是个好事情的时候，往往就急于想要去做，实际上并没有特别的含义，但在不同的文化氛围中可能你的意图的解读是不同的。不管是哪种文化，先争取到团队领导的支持也是非常有必要的。
同时，对下，也要采取策略，做好足够的铺垫。若前期你已经有了足够的群众基础受到拥戴，也算是做好了足够的铺垫了。
D行：即将卸任团队负责人，站好最后一班岗。做事情对上要先沟通，获取到同意；对下，做好铺垫，完成最后的收尾。
No.0406高阶资料(P32)助力快速成长
O知：最后我们得出结论，将每个维度的三个问题整合为两个问题，可以提升测评的准确度，而且会节约参评者三分之一的评估时间。
R感：高阶资料真的存在
I悟：曾经有老师说过，在每个学科都有些高阶资料，只要掌握了这些高阶资料，其他的都是皮毛，这是真的哦。
D行：用骨干、支架搭建起知识结构，对快速形成某个方面的知识体系非常有作用。这个就先用到4D上来试试，抓住4个维度，8个问题。
