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第二十七章 合理化要不断地进行
部分人认为伴随着不断地进行合理化，最终有达到极限的时候，但无论何时都会存在合理化的空间，仅仅是当合理化达到一定成都之后，付出的努力和合理化后获得到的收益比减小了而已。
实际上当局部的合理化已经很有效率之后，就需要从另外的角度来考虑，例如“均衡化”，有时候甚至是简简单单的调整顺序就能获得更好的效果。
对于整个生产来说，最容易想到的衡量工序效率的方法就是产出数量，所以绝大多数生产管理者衡量产线效率的指标就是产出数。于是每当说要提高效率的时候，降低节拍让单位时间产出更多就成为了主要手段。
可惜这种方法是个巨大的错误，首先是数量的多少要取决于客户的需求，如果单位小时产出提高了10%，但是客户订单数却没有变化，那么就会导致过量生产，其可能是下游组装工序需要等待另外的零件凑足配套数量之后才开始进入生产而白白浪费大量的等待时间，其结果不言而喻。
所以只有上下游配合的恰如其分，最终组装成为能够销售的商品，才能算是高效低成本。如果单纯的查看财务数据，自然是单位产出数越大成本越低，至于有没有卖出去，反正库存也是钱嘛。当然如果多生产的10%确实是因为我们的生产能力有富余，那我们就好考虑是不是我们安排的人手太多了。
元子注：合理化不是一个一蹴而就的过程，需要逐步的发现过程中的浪费，然后找到那些能够让整个价值链获得收益的改善点来展开。
第二十八章 困境激发智慧
首先管理者应该经常去现场查看，不管是生产现场还是事务现场，而不是端坐在办公室里等待着各种报告的袭击。如果不前往现场就无从发现员工们无法识别的问题，就无法给与压力来激发员工们的智慧。
就如同生物进化一样，没有环境给予的压力，就无从谈起进化智慧的火花，所以作为管理者不仅仅需要成为一个合格的领导，还需要成为现场的专家。前文种比智慧的具体操作之一就是为下属创造一个困难的环境，让他们感到生死存亡的危机。当下属来告诉你说任务无法完成的时候，管理者必须要严厉的要求他们必须完成任务，只有这样才有压力去驱动他们迸发出智慧的火花，当然这里要求他们不能放弃的同时也需要给与引导，并且与他们一起承担压力，与他们共同奋斗，一起思考解决问题的方法。
最终管理者获得了下属的认可以及尊敬，让自己的影响力能够传递到下属那里，一旦这种信任的关系建立之后，下属就会甘愿与我们一起赴汤蹈火，付出一切努力来获得成功。
元子注：管理者的官本位思想要丢弃，但是却不能丢掉管理者的权威和影响力，施加压力不等同于命令他们失败，而是要用压力来促使他们获得成功。
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