预测未来是事倍功半
面对未来人们一直试图通过预测未来获得确定性，但是最近二十年的研究显示对未来的预测很可能是徒劳的。
目前比较有效的预测是固定模式的问题。例如信用卡使用者的违约情况。这类问题能够通过现代科技取得觉好效果的一个重要原因是，它是模式固定的问题，即人类的行为模式整体上具有规律性和稳定性，因此通过大量历史数据的积累和优秀算法的分析，我们可以预测某一类人的违约情况。就其本质而言还是一种“让历史告诉未来”的办法。
但是未来并不总是按照过去的模式重复上演历史。对于模式不固定的问题，预测效果很不理想，例如金融危机、重大政治变革等。有人研究了1970年代专家们预测的几百宗重大事件，事后检验发现，错误率高达80%！这些事件很难通过历史的延伸做出正确的推断。
“黑天鹅”事件就是指那种突发的未曾预料并产生巨大影响的事件。比如最近的新冠疫情，就是突发的，出乎所有人预料的，并对全球产生重大影响的典型“黑天鹅”。还有一类问题是“灰犀牛”，就是众人能够比较可靠觉察到可能发生并会产生重大影响但是还没有发生的事件。灰犀牛存在，但是何时冲过来，没有人能很好预测。
保持灵活性
所以对我们产生重大影响的事物是难以预测的，因此通过提高预测精准对应对未来不确定性的方法是行不通的。那我们如何应对未来的不确定性？
首先，必须承认预测本身的局限性。其次，将不确定性作为工作生活的一部分，纳入到我们的规划和决策中。以企业为例，战略专家给出的建议是：将行业尽可能多的不确定性加入到战略规划中，考虑各种可能的情景以及该情境下的战略，通过提高战略的灵活性以对冲不确定性的风险。
比如，由于难以准确预估贸易战对出口业务的未来走向的影响，所以在尽可能预测的情况下，考虑内贸战略，作为一旦外贸业务受到不可抗力影响后的业绩补充手段，即用内贸战略对冲外贸战略的不确定性。
保持灵活性的策略
不是通过一位预测，而通过战略灵活性成为我们应对未来不确定性的策略。那如何保持战略灵活性？其中一个方法就是情景规划（scenario planning），这是大名鼎鼎的兰德公司在20世纪50年代提出来的方法。在进行战略规划的时候，会面临很多不确定性因素，不要试图预测哪一种因素最有可能发生，从而将宝押在上面，而是考虑每种因素出现的基本假设，并考虑每种假设成立情况下的可能战略，再通过投资不同战略以对冲不确定性。
有人孤注一掷成功来，但是有人把鸡蛋放在同一个篮子里失败了——这就是我们面临的战略悖论。更加理性的方式是分辨出无论未来如何发生都会发挥作用的因素，确保战略应对这些因素，然后对冲剩余的因素。
所以战略悖论给公司高层提出一个建议，尽可能将精力投入到应对未来不确定的工作上，这才是战略管理的核心。当你认为战略规划已经完成的时候，是时候重新制定战略规划了。
本文感悟来自阅读《反常识》一书。
