今年春节，好朋友 Gary 写了一幅字送给我。里面的内容，是我在推荐《有知有行·投资第一课》时写的最后一段话：

直面自我，保持内观。有知有行，自由生长。

这句话，也可以进一步缩写为三个字：向内求。

我之前写过《Inside Out，由内向外》、《Inside Out & Be aware，人生中最重要的两个认知》、《被讨厌的勇气》等很多随想，其实也都和这三个字有关。

但是如何向内求？怎样才能知道哪些缺点是需要改进的？

前一段和谭昊老师讨论瑞·达利欧的《原则》，这本书其实也是在讲「向内求」，而且给出了详细、具体的步骤，帮助个人和组织，能够系统化地进化和迭代。

在这些步骤中，他最强调六个字是「高质量的反馈」。他说，如果一个人的防御机制太强，动不动就要证明「我是对的」，或者在别人给他反馈的时候明显的抗拒和不舒服，那周围愿意给他反馈的人就会越来越少，他的进化速度也会明显变慢。

但是，什么是高质量的反馈呢？「听别人的建议」和「做自己」矛盾吗？

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前一段课程快写完的时候，我开始报复性读书。

我花了一周的时间，连续读了三本与奈飞（Netflix）有关的书，其中两本是新书——里德·哈斯汀斯的《不拘一格》，马克·伦道夫的《复盘网飞》，以及一本老书——帕蒂·麦考德的《奈飞文化手册》。

我对奈飞著名的「自由与责任」的文化很感兴趣。从最早的光盘出租，到流媒体和订阅制，再到引入《纸牌屋》这样的神剧，最后到自己变成数一数二的制作公司，每个转型都艰难无比，但奈飞都做到了。在这个过程中，文化起到了巨大的作用。

如果你也熟悉奈飞的文化，你一定很听说过这些：「自由与责任」、「让大家出去找工作看看自己值多少钱」、「留任测试」、「Context, not Control」……

但我更想弄明白的是，这样的文化是如何打造的，以及我们是否能借鉴其中有益的部分。

这三个人中，里德·哈斯汀斯和马克·伦道夫是 Netflix 的创始人，而帕蒂·麦考德是 Netflix 的首席人才官、奈飞文化的奠基人，被硅谷成为是重新定义 HR 的那个人。结合他们不同的视角，我们也许能找到些线索。

看完这三本书，我觉得我能找到的奈飞文化最大的秘密，就藏在下面这张图里面。

20 多年的时间，他们始终在做这三件事。

1）提升人才密度：事情是人做出来的，创意经济时代，高绩效人才带来的结果是非线性增加的；

2）引入坦诚文化：让大家能充分地给予彼此真诚、真实的反馈，增加企业内部透明度；

3）逐步取消管控：取消休假、差旅、报销制度，取消决策审批，通过情景设定（Context），充分让了解更多信息的高质量人才，来做高质量的决策。

更高的人才密度、更充分流动的信息、更少的管控，形成了一个不断向上的龙卷风。最后，这些高绩效的员工，在信息充分的情况下，可以大胆去做最高质量的决策。这些高质量的决策，最终引领了一个又一个创新和奈飞的不断发展。

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这三件事中，我最感兴趣的是第二点——引入坦诚文化。

毕竟提升人才密度和取消管控，看起来相对都比较「实」，容易执行。但推行坦诚文化可不一样，并不是领导说一句「大家都要坦诚」，我们就真的敢把肚子里面的话说出来。

在东方文化下，就更难一些。我以前也参加过一些「互相建议」的分享会，但听到的都是类似「你工作太拼命不注意身体」，「你应该把你的才华更充分地展示出来」类似的反馈。

Netflix 是怎么做的呢？

这三本书给了我答案，我把它总结成三个关键词：以身作则，打造环境，循序渐进。

企业文化的很多方面，都来源于创始团队对待彼此的方式，里德、伦道夫和帕蒂以及奈飞创始团队的其它成员，从头至尾都真诚地对待彼此，包括需要对方离开奈飞的时候。这些日常工作中的点点滴滴，在企业的文化中种下绝对坦诚的种子。

另外，文化不是一蹴而就的，也不是挂在墙上的标语，它需要大量的实际工作来落地。

拿「真诚、真实的反馈」来说，Netflix 做了这样两件事。

第一是指导大家，什么是好的反馈。

「你的代码写得太烂了」，「我觉得你的想法不切实际」，这些确实是反馈，但是好的反馈吗？

奈飞认为好的反馈应该符合 4A 原则：

Aim to assist（旨在帮助）

Actionable（建设性）

Appreciate（反馈接收者应该表示感谢）

Accept or discard（反馈接收者可以接受或拒绝）

「我觉得你的想法不切实际」显然就不是一个好的反馈，它没有建设性，也谈不上旨在帮助对方，更像是发表一个自己的主观感受，而这样的用词，大概率一下子就会引发对方的抵触情绪。

第二是打造一个能让大家说出心里话的环境。

奈飞的做法是要求直属领导和下属之间，有定期（比如一月一次）的 1on1（一对一面谈），并且在每次面谈过程中，有一个不少于 10 分钟的反馈环节，更进一步，这个反馈环节要包括「开始」、「继续」、「停止」三个规定动作。

比如说：「你应该开始更关注公司的业务，而不是只是做好手头的事情」，「你应该停止在信息不全的情况下做出武断的判断」……

当然，这只是奈飞反馈文化中很小的一部分，后来他们还引入了更多人参与的 360 度反馈环节，以及其它形式，都旨在让企业内部的信息更透明。

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有「知」，也要有「行」。

有知有行能否借鉴奈飞文化中对我们有益的一些方面呢？我们决定从「引入坦诚文化」开始，更进一步，从「反馈」环节开始。

春节前，我和几个伙伴进行了上述的 1on1 环节，收集了大家给我的反馈。

我把这些反馈进行了一些汇总，提取了共性的部分，然后把大家反馈的原话用项目符号列在了下面，方便查看。

3.1 开始

第一部分是「开始」，是大家认为我应该做却没有做的部分，反馈主要集中在四方面：

1）打造高质量团队

寻找关键岗位上的关键人才

把「打造高质量团队」落实到行动上，放在你自己的 OKR 里面

盘点岗位和人，以及之间的匹配度，不断提升人才密度

2）站在 CEO 的高度考虑问题

更多关注整体业务规划

比如基金行业的变化、我们独特的价值、我们能改变什么

更深度地思考产品、业务领域，一个一个目标地拆解

目前的产品更像是拼出来的，缺少更深层次的思考

思考各时间维度，对于 CEO 最重要的三件事是什么

目前公司三个优先事项是执行层面的，CEO 的优先事项是战略层面的，这三件事应该需要对应到各个阶段

目前的 10 年目标是个远景目标，但不能指导落地

更多从公司整体经营上考虑问题，现在更多是理念

比如优秀人才从哪里来，比如薪酬体系应该是什么样的

比如财务的长远规划，钱是怎么用的

这些都应该有更整体的考虑，然后找人来执行，并且定期 Sync 同步，接受 update，看看做得怎么样

从系统的角度看整个公司，使众人行

理解每个人的优势不足，如何发挥，如何弥补，何为红线

每个人都有自己的优势和不足，抛掉感情因素，从更高、更系统的角度来看

关键核心环节的问题要处理得更快、更坚决

3）做文化建设的落地

文化是战略性管理，原来的理念比较多

通过更坚实地落地，让文化真正变成组织做事的方式

4）了解普通用户的需求

比如有知有行的投资课在第一次开课的时候，让所有人以为是视频课

更多走进用户，和用户聊天，找到他们内心的需求

3.2 继续

第二部分是「继续」，也就是我做得还不错的地方，包括四个大项：

1）走出去，连接更多牛人，获取高质量信息

我们的发展，和这么多牛人对我们的帮助是分不开的

从品牌、产品、内容、运营各方面来说，我们的行业是比较落后的，如何学习更多更好的方法，让我们做到降维打击，是非常值得投入时间的事情

课程写完了，继续去获取外界高质量的信息

比如过去公司的老板，每月有一周的时间出去获取信息，聊天，找牛人，这些信息对于公司来说是非常重要的

2）开放和成长的心态

继续以开放的态度听取意见和建议

开放的心态也能影响团队，让大家都愿意接受别人的反馈

3）打造 make things happen 的环境

重视人和文化，重视「看不见的东西」

4）把手弄脏，和大家在一线折腾

像课程一样，把手弄脏，在一线打样

产品和投资策略上，也需要这种精神，和大家一起折腾

3.3 停止

最后一部分是「停止」，算是最「难接受」的部分。因为听起来显然是我做得很不好，需要立刻停止的东西，主要包括 5 点：

1）过多的自我感动、正面反馈

有时候感觉你会自我感动

应该停止发过多用户的赞誉到公司群，这样会遏制其它中立和批评的声音

就像《终身成长》中说的一样，过多的、尤其是过度的「正反馈」会让大家不敢暴露不足

2）过多关注于「道」

相对于「道」和 Why 层面，你对 How 层面的东西关注不够多

你看书太多太快，会在团队中有「每周一词」的现象，但其实那些词背后的大量背景信息，团队并不知道

这些过程更多是你自己思考和吸收信息的过程，本身你自己也需要一层过滤和筛选

给大家展示出来的内核应该更少、更稳定一些

3）纠结和模糊的决策

有时候做决策感觉到明显的纠结，比如人员的变动拖了很久，比如照顾很多人的个人情绪等等

汇报关系应该更早明晰，也许你在顾及员工的感受，也许你希望扁平，但这样其实很不好

4）传递不清晰的信息

比如年前最后一次分享，密度过大，大家就无法充分理解

重要的问题应该用专场来讲透，其它不那么重要的事情就放过

挑「少」、「实」的信息，讲「透」

5）被具体的事情推着走

作为 CEO，一定要站在足够高的角度

两个例子

比如课程，你思考过，觉得这件事情是有知有行的基石，你必须投入，那么多少时间都是应该的

再比如录播客，做或者不做都可以，但应该是系统思考过的

你的人很 nice，在团队成员找到你的时候，应该给自己一些缓冲的地带，不要马上答应或处理

很多事情你先答应了，其他人就不好处理

很多事情不应该你亲力亲为，这样你的时间可能被不重要的事情占满了

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「知」和「行」真的不一样。看书得来的，和实践去感受并不是一回事。真的去做了，我们才能感觉到那些细微的感受，以及这个过程为什么能帮助到我们。

第一，面谈过程、反馈环节，以及「开始」、「继续」、「停止」的规定动作，仿佛形成了一个「场」，让大家可以把很多平时不太好说，或者没有机会说的话说出来。这是最珍贵的。我问了几个伙伴，大家感觉都很兴奋，觉得说出了心里话，面对面时彼此相对的眼神也更加真诚，不再躲闪。

第二，每个人都有自己的盲点，给你反馈的人也不例外。大家都是从自己的视角，根据自己的信息来进行判断，并给出结论。因此这些反馈出的问题未必是「真实」的，你也不需要「迎合」所有人的建议。但是，重要的是，这些反馈像一面面镜子，照出了平时我们自己可能看不到的角落。

拿我自己来说，上面这些信息对我的帮助很大。整理的时候，经常有拍着大腿感到豁然开朗的感觉。而这些也会帮助我在接下来的工作中做得更好，比如说：

我应该花更多时间走出去，去获取高质量的信息，去寻找高质量的人才；

我应该站在更高的角度考虑问题，避免被具体的事情推着走；

我应该开始做文化以及战略的落地，避免很多事情浮在空中；

我应该在走出去和思考的同时，更多把时间用在和大家一起讨论产品以及投资上，就像写课一样，把手弄脏；

我应该更系统性地看待组织和公司，避免纠结和模糊的决策；

我应该避免传递过多的信息，因为大家并没有足够的背景信息来接收，这样反而不如「少」而「精」。这甚至对我写文章也是有帮助的；

……

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我之前推荐过 Basecamp 的创始人 Jason 和 DHH 写的《重来》，虽然 Basecamp 和 Netflix 在规模上有很大差异，但他们的文化有很多相像的地方。

在《重来》中，作者写道：「我们在公司上花的心思，与我们在产品上花的一样多。人们常在软件名后面加上数字后缀，标注出版本。例如，这是 iOS 10.1、iOS 11，等等，我们也是这样看待公司的。如今的 Basecamp 大概是 Basecamp LLC 50.3 了。通过不停地试试这个，调调那个，寻找最适合自己的方法，我们把它更新到了今天的状态」。

我被这句话击中了，一个人、一个组织的背后也有版本号，只是我们意识不到。

有知有行的 App 从 2020 年 8 月 8 日发布以来，经过了 22 个版本的迭代，现在的版本是 0.14.1 。很多用户反馈说，能明显地感知到这个 App 的进步和变化。

但是，还是那句话，事情都是人做出来的。一个会进化的 App，背后是一群不断在进化和变得更好的人。

「高质量的反馈」只是我们的第一步，我们已经开始形成「有知有行 0.5」版本的文化手册，期待我们也可以不断进化、迭代它。

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最后，我们准备了一份有趣的礼物，有知有行的红包封面送给你。

祝你新年快乐，在新的一年里平安喜乐，自由自在。

Be yourself, but always a better yourself.