在工作中，什么人或者事能是我们最后的依仗？老板？同僚？下属？或者其它什么朋友？其实都不是，最后能依靠的只有事实，所以“让事实自己说话”的重要程度不言而喻，特别是在我们的解决方案中，不能让事实来适应我们的方案，而应该在事实的基础上完善我们的方案，一定要让我们的方案从事实中来，再回到事实中去。

本文主要的内容：

1）麦肯锡“以事实为基础”的原则

2）不要落入主观陷阱

3）如何分清事实与观点？

一、麦肯锡“以事实为基础”的原则

想要解决已经出现的问题，在麦肯锡看来，首先就要从事实出发，一般需要遵循3个规则：（1）以事实为基础；（2）严格的结体化；（3）以假设作为导向

在麦肯锡处理项目时，从第一天开始，所有的成员所要做的就是搜集和整理与这一项目相关的所有资料信息，并对这hf些资料和内部研究报告进行梳理，得到足够多的事情，以便于在第一次团队会上对自己负责的部分进行说明。在《麦肯锡工具》中，这也是Collection、Understand、Synthesize三个方法的体现。

以我的经验来看，信息收集是项目（特别是CIP）中非常重要的一环，尤其是在大跨国公司，组织部门复杂，很多信息都散布在巨大的范围，收集一手信息显得尤为重要，它能弥补团队成员内在的直觉的缺乏，而且为大家能在一个平台上讨论问题打下基础。

二、不要落入主观陷阱

很多人都会认为自己是个客观视角的人，看问题和对待问题就事论事，非常的以事实为基础，但实际工作中真的是这样的吗？我反正遇到过无数的例外，特别是在有立场和利益冲突的时候，更加明显，争论冲突无处不在。

如何才能不掉入主观陷阱呢？

1.你在做事情的时候是不是都能够实事求是，而不是依据猜测或个人的期望？

2.做出判断时，是否允许他人提出意见？

3.是不是能采取个人不喜欢可是又有事实依据的行动？

4.假如你找不到问题的症结所在，你是否能延迟而在确认实施之后才有所行动？

5.是不是常常凭借着灵感或者内心的感受做出决断，亦或是必须等到有了充分的事实资料之后才会做出决定？

6.当你手下的员工提出了一个大家都认为正确的、可是你不喜欢的做事方法的时候，你会欣然接受还是有成见地加以拒绝？

7.假如你是公司的负责人，你能否为了公司的利益不计个人好恶，而采取管理行为？

8.在处理人事问题时，你是否不掺杂个人的成见好恶？

9.和别人交往的时候，是否在还没有了解别人之时就对对方下结论？

并且在我们解决问题的过程中，我们应该经常对事实进行不间断的收集和分析，并停下来问下自己在过去的一周、一个月甚至更长的时间里，我们从中学到了什么？新的信息和我们最初的假设到底有多相符？接着我们如何完善它，又会怎么去校正我们之前的假设？多数时候，只有我们对于事实做了认真的梳理分析，才能对什么是正确的判断有更为清晰的认识。

三、如何分清事实与观点？

既然讲以事实为基础，那么在我们收集信息的过程中，如何分清哪些是事实，哪些是观点？以下内容和批判性思维相关。

在我们对外收集信息的过程中，千万不要对各种信息照单全收，要经过自己的独立思考，要经过一定的质疑，要确保这是真正的事实，而不是别人希望你接收的垃圾。

那么，什么才算“事实”呢？关键看它是不是具有客观性。不具有客观性的东西，不能算“事实”。

比如：我们公司是一家德国家族企业。

事实有什么特点呢？没有“对错”，没有“好坏”，只有“真假”，可验证（证实或者证伪），大家可以体会我上面的例子。

对于可验证性，有3个级别：1）显然且可验证；2）不显然且可验证；3）不可验证。所以我们在收集数据时，从事实的真实性来讲，对于“不显然且可验证”的必须进行验证，对于不可验证数据，就不必采信了。

观点简单地说，就是陈述自己主观的一些东西。“观点”和“事实”最大的不同就在于，“观点”受主观影响的，而“事实”不受主观影响。

观点有以下2类：（1）无需思考，得出的观点， 如：感官体验、价值观偏好；（2）经过某种思考，得出的观点。对于（1），我们在收集时可以直接忽略，对于（2），我们可以收集其背后的事实。

总之：在工作中解决问题时，我们必须以事实为基础，不能落入主观臆想的陷阱，对于事实要尽可能多的收集，对于别人的观点信息，要尽可能的挖掘背后的真实需求与事实，这样我们的解决方案就是立足于事实的基础上的，是真正有生命力的解决方案。