摘要失败案例比成功案例要多得多，即便是盛极一时的明星创业公司，即便背后是DCM、软银、赛富等知名VC机构，依然失败了。成功的投资都是类似的，失败则各有各的失败方式。

VC是一个神秘中透着高大上的行业，外界知道的都是动则十倍数十倍的投资回报。一些顶级VC，如某杉资本，据说年化收益率能达到35%以上，比放高利贷赚钱还快。
　　当然，这只是光鲜的一面。况且，关于成功的故事满天乱飞，我们已经见过太多太多。但是，失败案例比成功案例要多得多，即便是盛极一时的明星创业公司，即便背后是DCM、软银、赛富等知名VC机构，依然失败了。成功的投资都是类似的，失败则各有各的失败方式。
　　满打满算，中国VC发展至今不过十五六年的时间，这短短的十多年里，不乏血和泪的教训，仅仅本文所罗列的失败案例其损失的资本总额就有10个亿以上。这些家丑VC们是轻易不会外扬的，但是马云说过，成功不值得学习，失败才值得学习。因此，失败往往是比成功更加宝贵的财富，学会了如何避免失败，自然而然也就成功了。
　　真功夫餐饮 股权结构不合理的苦果
投资方：
　　2007年真功夫引入了两家VC：中山联动和今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
　　失败经过：
　　真功夫相信大家都很熟悉，作为可以在国内挑战麦当劳、开封菜的中餐连锁，作为曾经的民族品牌骄傲，都有太多太多故事。
　　1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间蒸品店。蔡达标是潘宇海的姐夫，这是一家典型的家族餐馆。此后这家店逐渐发展壮大，走向全国连锁，最后以真功夫三个字闻名天下。
　　真功夫一开始的股权结构很简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占 25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了 50:50。
　　这样的股权结构就像一颗定时炸弹，也预示了后来的结局。
　　2007年，今日资本和联动投资两家风投进入真功夫，真功夫的股权结构变更为蔡达标、潘宇海各占41.74%，双种子公司占10.52%，今日资本和联动投资各占3%。风投的计划是扶持真功夫在2-3年后上市，当时今日资本联手蔡达标对真功夫进行了一系列的“去家族化”改革。不过隐患依然没有解除。
　　从2009年开始，蔡达标通过控股联动投资，股权比例反超潘宇海。
　　为了谋求上市，蔡达标以职业经理人替代原来的部分家族管理人员，此举引起了潘宇海的强烈反弹。闹到最后，家族内部争斗演变成了刑事案件：2011年，警方逮捕了蔡达标，罪名是涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为。其实，早期的创业公司，又是家族企业，财务本来就极不规范，这样的罪名说有就有，说无也无，实在是一笔烂账。
　　2014年，蔡达标二审被判罪名成立，两罪并罚重判14年刑期，他个人持有的股权被司法拍卖。
　　因为股权纷争事件，真功夫已经多次错失上市机会。如今要重回上市之路，市场环境和行业挑战都不允许了。
　　本打算等上市的今日资本呢？2012年，顶不住压力的今日资本已经将持有的3%股权悉数转让，转让价格并未透露，但有媒体称相比原价缩水一半。
　　亿唐：资本寒冬的中倒下的“独角兽”
　　****
投资方：

1999年，两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen两期共5,000万美元左右投资。
失败过程：

1999年，刚刚读完哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。
　　当时是中国第一次互联网风口正劲的时候，亿唐又是一家理念独特而又超前的公司，一时风头无两。它给自己的定位不仅仅是互联网公司，而是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品。听起来，这似乎是一个可以如今的阿里巴巴媲美的生态体系。
　　拿到大笔融资的亿唐迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”。不仅占领了北上广，在二三线城市也表现不俗。
　　但是好景不长，2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。
　　从2001年到2003年，亿唐可以说是想尽了一切办法自救，先后推出了手包、背包、内衣等生活用品，在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务，甚至还卖过安全套。不过，所有这些尝试都不成功。
　　2009年5月，亿唐网站域名etang.com由于无续费被公开竞拍，正式宣告一只曾经的独角兽寿终正寝。
　　亿唐生得伟大，死得却甚是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
　　尚阳科技：华为、网通高管的惨痛失败

投资方：

2003年成立时获得了多家知名风投5,800万美元首期融资，包括：
　　华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元。
失败过程：

尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
　　首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，随便拎一个出来都足以亮瞎投资人，拿到近6000万美元的首期融资也就不足为奇了。
　　不光是创始团队超豪华，尚阳科技PR也做的好，曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一。
　　尚阳主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。
　　但是，尽管含着金钥匙出生，尚阳却没有抓住市场机会。2年多之后，由于经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。不过这次转型没有挽救尚阳，2006尚阳退出市场。
　　后人分析尚阳失败的原因，一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了也还没有几件像样的产品；二是作为一个创业公司却患上了严重的大公司病，内部帮派严重，事业部之间各自为政。
　　十多家知名投资公司的大额注资，豪华的创业团队，最终却以彻底失败告终，更能反衬出这个案例的可惜。
　　博客网：开创了一个时代又如何？
投资方：

2004年，盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。
　　2005年，著名风险投资公司 Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和 Bessemer Venture Partner1000万美元投资。
失败过程：

方兴东，中国互联网界教父级的人物，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，他的名字已经写进了中国的互联网发展史。
　　2002年，方兴东创建博客网的前身博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。博客中国的成功引发了中国Web2.0的投资热潮。Blog、Podcast、RSS、P2P等术语的普及也要归功于博客中国。
　　随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人。千万美元很快就被挥霍殆尽。
　　随后博客网拉开了持续3年的人事剧烈动荡，方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。2006年年底，博客网的员工缩减恢复到融资当初的40多个人。
　　2008年10月博客网卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。
　　博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网自身，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，是彻底的失败。
　　
　　炎黄传媒：风说停就停
投资方：

2006年9月，炎黄健康传媒获得软银赛富500万美元的第一轮风险投资。
　　2007年10月，炎黄传媒获 得第二轮3500万美元投资，投资机构包括兰馨亚洲(Orchid Asia)、崇德基金(CRCI)、银瑞达创业投资(Investor AB)、汇丰直接投资(HSBC)。
　　2008年1月，分众传媒宣布将向炎黄健康传媒投资500万美元现金，同时还将旗下覆盖中国国内31座城市所有医院和药品连锁店的医疗保健联播网的所有权转让给炎黄传媒，获得炎黄传媒20%的股份。
失败过程：

2004年，炎黄传媒创立，成功获得二轮融资后，炎黄传媒开始全国扩张和抢跑，收购了很多地方性的户外媒体公司，甚至不惜以超过竞争对手以几倍的价格抢夺资源。至2007年底，炎黄传媒在全国36个城市共有液晶32800块屏。
　　当时分众传媒的成功上市掀起了国内户外传媒的创业、投资的热潮，让众多投资人、创业者深陷其中——炎黄传媒是一个典型代表。
　　但是既然是风，总是会停的。2008年金融危机爆发，风停了。
　　遭遇寒冬投资者开始要求被投资公司节流过冬，但炎黄传媒的 4000万美元融资款已经在快速扩张的圈地中消耗一空，收入却增长乏力。
　　分众传媒在发现炎黄传媒的赢利能力有问题、并且管理团队不稳定之后，停止了与炎黄传媒的投资合作。
　　由于炎黄传媒创始人赵松青与投资人之间有对赌协议，业绩不佳导致对赌失败后，要降低在公司中的股份，但她拒不执行协议。
　　于是炎黄传媒投资方与赵松青开始了一出相互攻击的闹剧。这个时候，正是金融危机对国内经济影响最大的时候，而炎黄传媒的内忧外患，导致收入也急剧下滑，人员从高峰期的上千人变成缩减成几十人，已经处于半死不活的状态。