本篇继续讲校准话题作为有效沟通基础的第4方面，并对第二部分理清思路开个头。
先接着看个综合运用例子：
沟通是个双向互动的过程，双方或者多方你来我往相互发送、接收、传送、反馈信息，在这个过程中明了彼此共同的话题。这里请关键词搜索脑补下“语言含混性”这一概念。据说《人论》一书（恩斯特·卡西尔著，上海译文出版社1985年中译本，甘阳译。）从哲学高度才把这个概念讲透彻的。我举个传言是“老外汉语八级考试”的例子估计大家一下就明白了：
让我们反观生活中随处可见的例子：
而PPT上我引述了《探索需求》这本书开篇一个小调查，关于一个英文句子“How many poits were in the star that was used as a focus slide for this representation?”的理解多达11种之多！
可见人类语言本身具有的含混性异常复杂，这是沟通障碍的一大来源。因此，大家沟通交流围绕一个明确的、共同的事项显得何等重要！
对此，作为参与合同评审和公司诉讼事务的资深法务人士，我本人对表达的歧义更加谨慎和重视。我现学现用记下了前不久咱们公司2个活生生的例子：前者是关于财务对应收应付款统计口径的，后者是关于经营副总与分公司经理有关区域经营策略及成效的，我们可以试着运用之前复述、提问等方式方法来解决这种“一词多义、一句多意”的状况。（现场可以有请当事人回忆当时场景，加深认识和对这部分知识点的印象。）
4、CPR思维法：
问题是，你以为做到上面三步就能把大象放冰箱里吗？我要提醒的是，在明确客观事实（而非想法）及字面意思（避免表达理解的歧义）的基础上，还要校准到底属于哪一类性质的问题。
这里我先要推荐2本书，它们是我这次课件制作的重要理论来源。作为《关键对话》的升级版，《关键冲突》一书仍由相同4位作者编写，是美国知名培训教程。
CPR思维法跟很多国外理论一样采用英文首字母缩写，表达分别指代的是：内容、模式还是关系。简而言之，当同一个话题在你们之间翻来覆去炒冷饭总不见效时，你或许该考虑重新定性谈话的性质，尤其是上下沟通场合，随着频次的增加，许多问题谈论的侧重点就必须加以区分。
第一回合：咱就事论事，指出行为、事件的发生经过，提个醒也便罢了。比如领导没有认可你的工作。
第二回合：同样的事再次发生，它变成一种模式，比如下属迟到、屡教不改。
第三回合：这事成了惯例、条件反射，已经让人受不了，比如某位好基友动不动每次发酒疯。
作者给出了2种办法来界定：从结果或者目的来审视。他举了2个很常见的职场案例：
（1）有位员工三番五次完不成领导交办的任务，她的财务报表没有按时提交。
（2）同事居然直接拿你请他帮忙润色排版的工作成果去上司那里邀功。
这时候，你跟他们之间要解决的并非这件事本身，或许是对方的态度、能力、动机问题，也或许是这么做将导致对客户情谊的恶化或当事人双方关系的巨大冲击。由此决定你俩的话题并非前述表面意思层面的校准，而需要特别严肃认真地探讨对方之所以如此难以胜任当前岗位工作、之所以如此对待你的缘由。
让我们还是来看咱们公司的实例：
生产车间需要管控"5S",一位员工是初犯，另一位是老油条，你知道怎么区分谈话定性吗？
部门人员入、离职手续第N次资料不全先安排上岗，你发飙之前想清楚令你气愤的和你将要训斥的是哪个层面的问题吗？
我曾有幸听到老板反馈的他应邀跟主管部门领导就某一行业管理热点难题处理意见的会谈经验。
通过这三个例子，我想请大家一起探讨分析体验一下，如果不找准性质，错误混淆内容、模式或者关系三个层面，胡乱切入谈话效果到底有何不同。
（现场可以模拟练习、演示，请大家参与互动点评，直至归纳出“身为中高层主管，把握CPR思维法对于提高自身沟通协调水平的必要性”。）
第二部分：理清思路——好沟通要“因人制宜”、条分缕析言简意赅。
本小节讲解如何“区分受众“，尤其是向上级请示汇报、怎样采用委婉话术确保自己的重要建议方案被友好采纳；以及用结构性思维框架解决“话癌”绝症、简单一二三就表述清楚我们的观点、提高会议沟通的效率。
说话的对象是谁重不重要，这是不言自明的，在此强调3点：
1、不要自恃自己是为公司着想、或者早已考虑周全而照着自个儿的习惯不由分说、噼里啪啦去提意见。沟通要顾及对方的性子、可能的接受程度，选择结论先行还是从摆事实、讲道理一步步水到渠成进行论证。
2、要抱着在交流探讨中自己也会拓展认知的心态，要舍得在提意见之前花心思策划沟通的方式方法。
3、真正的说服包括改变对方的意愿、态度和认知，并让对方开心（情绪）地做出切实的行动。（这主要侧重对下属疑难事件的合理处置）
下一篇我们将详细讲解来自《圣经》故事在以上方面的开示，并进行工作案例示范。
