2017-05-12  人人合伙      王坤（坤哥）  出书训练营第三期  第84篇作业

在研究股权架构如何设计、如何解决股权平均问题时，非常有意思的是对海底捞、真功夫进行对比研究。

这两家公司都是最差的股权架构，但结果是截然不同的，

那么是什么因素导致了不同的结局？

对我们有何启示？

一、海底捞案例简介：

1994年，四个要好的年青人在四川简阳开设了一家只有4张桌子的小火锅店，这就是海底捞的第一家店。4个人各占25%的股份，后来，这四个年青人结成了两对夫妻，两家人各占50%股份。

2007年，海底捞步入快速发展期，为了获得对公司的绝对控制权，张勇以原始出资额的价格，从施永宏夫妇的手中购买了18%的股权，张勇夫妇成了海底捞68%的绝对控股股东，从而彻底解决了公司股权平均的问题，使海底捞迈向更高的发展台阶。

二、真功夫案例简介：

真功夫的前身是小舅子潘宇海在东莞长安镇107国道旁边开的一家168甜品店。1994年，姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标加入。股份结构是潘宇海占50%，姐姐和姐夫各占25%。初期，潘宇海掌握着企业完全的主导权。

1997年，真功夫借助其“电脑程控蒸汽设备”，攻克了中式快餐业的“速度”和“标准化”两大难题，开始在全国各地开设连锁店，企业快速发展起来。随着企业规模的扩大，蔡达标在谋篇布局、制定战略、策划及经营方面的才能得以体现，并逐步强化了其在公司的地位。2003年，企业主导权从潘宇海转到了蔡达标手中。2006年9月，蔡达标、潘敏峰夫妇离婚，潘敏峰所持有的25%股权归蔡达标所有。

真功夫出色的商业模式和发展业绩，以及中式快餐市场的广阔发展前景，吸引了众多股权投资基金的青睐。2007年10月，股权投资基金投资真功夫，估值高达50亿元，各投1.5亿元，各占3%股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都由50%摊薄到47%。

蔡达标开始着手“去家族化”改革，从肯德基、麦当劳等餐饮连锁企业挖来众多职业经理人，而在此过程中，真功夫多位与潘宇海关系密切的中高层离职或被辞退，这使得潘宇海被进一步边缘化。这无疑也引起了潘宇海的反弹，股东冲突由此引爆。同时，蔡达标与潘宇海的发展思路也出现严重分歧。蔡达标追求企业快速发展，而潘宇海重视企业稳健经营。

诱惑来了，股权架构的先天不足，冲突不可避免，大戏上演。围绕真功夫的控制权，蔡、潘两股势力展开了激烈争斗。期间不顾大局拆台、“脱壳计划”暗战、股权转让骗局……明枪暗箭，步步惊心，与现在的宫廷剧相比，有过之而无不及。

过程不详述，最后争斗的结果是：蔡达标和潘宇海两人为争夺公司控制权，缠斗多年之后，2011年，蔡达标等人因涉嫌挪用资金、职务侵占等被警方逮捕，潘宇海接管真功夫。2014年，广州中院作出终审判决，蔡达标获刑14年。股权投资基金退出真功夫，IPO进程中止。

三、什么因素导致了截然不同的结局

从可以看到的内容来解读，个人认为，有以下几大关键因素：

1.海底捞存在事实上的老大，而真功夫不存在

海底捞从一开始就是张勇为主、施永宏为辅，形成了张勇是核心股东的事实。真功夫事实上的分工是一内一外，两人基本不分上下。

2.股东各方的理性与格局，决定处理冲突与矛盾的方式与结果

海底捞的妥善处理，固然与张勇的战略眼光、大局观、处理问题的能力有关，同样也离不开施永宏的大度、豁达与忍让。相比之下，真功夫相关各方都无法理性去处理冲突，更没有一方愿意妥协、忍让。

3.家族化程度

真功夫严重家族化，形成了两大家族的争斗，这加剧了股权架构的矛盾。海底捞则没有这个困扰，减轻了股权架构优化的阻力。

4.处理的时机

海底捞在快速发展之前就着手解决这个问题，而真功夫解决的时机过晚，利益越大，冲突越大，解决的难度越大。

5.老大的人格魅力、事业格局、正直与否

而现有相关报道来看，张勇有着非同一般的人格魅力与事业格局，有极强的感召力。相比之下，真功夫的双方均为个人和家族利益争斗，置公司利益于不顾。

四、对我们的启示：

1.股权架构最好一开始就设计到位，否则，后期纠错成本极高；处理问题宜早不宜迟，越往后，越难处理，代价越大。

2.从企业之初，重视股权的分配，把相关的协议、合同明确化具体化，这样企业才会向着一个健康的方向发展。

3.处理冲突，应以公司发展为第一，以公司整体和长远利益最大化为原则。

出书训练营第三期      第84篇作业      人人合伙  王坤（坤哥）