看到第七章，对OKR的理解还不是很深，先做些摘抄笔记，之后等看完再来写收获。
OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展
利器1——对优先事项的聚焦和承诺，高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。
利器2——团队工作的协同和联系，OKR具有透明性，每个人都目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来。
利器3——责任追踪，OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机。
利器4——充分延展进而挑战不可能，OKR是激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
公司文化至关重要，员工可以表达自己的观点而不担心会遭到惩罚，如果没有这种文化，也就没有“粉碎行动”的成功
衡量一件事情的重要性时，应该考虑这样的问题：在接下来的3个月(6个月或12个月)里,什么是最重要的事？成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异大举措,并推迟那些并不怎么紧迫的事项。
领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标与公司使命之间的联系。
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。
当谈到目标设定时，格鲁夫强调“少即是多”，我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的，并能够践行这个原则。
管理的艺术在于能够从看似统一重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杆杆作用并能让你专注于此等活动。
企业家的3个口号：
1、解决问题
2、创造简单的产品
3、和用户进行沟通
OKR也提高了我的个人注意力。我尝试把注意力几种在三四个重要的个人目标上。我把它们打印出来，写进我的笔记本，放在我的电脑旁和我经过的每个地方。每天早上，我都会对自己说:“这就是我的三大任务，今天我要做什么来推动公司向前发展呢？”对于任何领导来说，这都是一个很好的自我提问。
OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”——安迪·格鲁夫
