总能看到这样一种人，带领着由一群个性张扬的人组成的团队在行业中取得了不可思议的成功。这是一类特殊的领导者，他们能高效地管理一支完全由陌生人组成的团队，并能发现最好的方式使这个团队表现得更强。

——唐纳德·特朗普

在当今激烈竞争的环境下，从事任何项目都需要跨组织的协作参与。项目团队是由来自不同组织的成员组成的，还时常涉及来自外部机构的合作方（入咨询商或供应商）。

没有人能保证你所需要的人力资源应有尽有，你必须充分利用团队的力量，达到事半功倍的效果。不管项目团队由多少人员组成，不管他们是谁，都需要以高效的团队模式运营，才能够既满足工期要求又能提供令客户满意的项目可交付物。

如果一个人单独旅行，今天就可以出发，但是如果和他人一同旅行，就必须等其他人也准备好才能出发。

——亨利·戴维·梭罗

除了要知道项目在组织中的地位和公司的项目管理模式外，对于项目经理而言，还必须了解项目团队自身的组织方式，知道不同项目团队组织方式的特点和适用情况，这对于选择满足自己需求的项目团队组织方式非常重要。团队、团队活力、团队绩效与企业成功之间的关系不言而喻，不管你的团队属于什么类型，最大的挑战是让每位成员做到既主动又高效，尤其对项目团队更是如此。

虽然存在多种项目团队组织方式，但基本上可以归为外科手术式、交响乐队式、爵士乐队式和足球队式四种。

01外科手术式项目团队

外科手术项目团队的典型场景是所有人都围绕着主刀医生，主刀医生及其副手构成了整个团队的核心，副手不是简单的打杂人员，而是主刀医生的后备和左右手，他们在知识和经验丰富后就可以升任为主刀医生。

外科手术团队的优点是关键任务由团队负责人亲自来动手、成功率较高。缺点也是非常明显的，团队核心负责人事必躬亲、较为劳累，也不利于人才培养和团队成员迅速成长。

在四大名著之一的《三国演义》中，魏、蜀、吴三家争霸天下，三个团队采取了不同的组织方式。其中，以诸葛亮为核心的蜀国高层团队，其实就是一个典型的外科手术式团队。诸葛亮作为名垂千古的人物，他的座右铭是：“鞠躬尽瘁，死而后已”。他的确做到了言行一致，“事无巨细，事必躬亲”。诸葛亮可以说是一个非常敬业的人，大小决策，几乎均出自孔明先生之手，像极了外科手术团队中的主刀医生。

西蜀团队的优点是，由于主刀医生孔明先生才能卓绝、做事风格谨慎、敬业并全身心投入，因此成功几率较高。但缺点是明显的，一则孔明先生辛苦至极，最终累死在工作岗位上；二则孔明先生亲力亲为，绝大数决策自己决定，团队成员主要在于执行、没有决策参与机会导致成长缓慢，终致蜀国人才梯队出现断层现象。“蜀中无大将，廖化作先锋”，蜀国成为首先被灭掉的一方。

外科手术式团队适用于以下情况：

关键工作必须由资深专业人员亲自操作的项目。与外科手术相类似的项目中，关键工作任务由经过严格训练和高资质人员完成。

 一个资深的项目经理带领着一批新手的项目团队。当项目经理外的绝大多数人都是生手时，项目经理有必要在关键操作上亲自动手。这一方面保证了项目的成功，另一方面，为培训项目团队成员，也要给项目团队成员提供演示学习的机会。

在组织或项目管理实践中到处都能够看到外科手术式团队在运作。有时按照这种方式运作实属无奈，但当团队已经可以转变运作方式时，如果项目经理仍不肯放手关键操作，其结果是团队领导很累、团队成员也不能迅速成长。

大多数固守外科手术式团队运作方式的项目经理，其潜意识中有一种假设——X理论。这个假设认为项目团队成员能力不足、积极性不够、责任心不强，如果让他们放手去做会将事情搞砸。

02交响乐队式项目团队

交响乐队在演出时，团队成员都全情投入，陶醉在美妙的乐曲中。

“交响乐队指挥家手中的指挥棒是做什么的？”

“是发指令的，指挥棒告诉乐手什么时候演奏。”很多人会不假思索地回答，然而事实并非完全如此。

指挥家手中的指挥棒，在演奏过程的大部分时间里，主要起的是造型作用，而不是给每一个人发指令。明确的发指令只有一次，就是开始演奏的时候。指挥家是交响乐演奏过程的精神领袖，主要任务是把握节奏和展示乐曲的空间造型。乐手在演奏过程中，并不怎么去看指挥家手中的指挥棒，他们盯着的是眼前的乐谱。何时、演奏什么，乐手在排练阶段已深谙于心，无需指挥棒的现场指令。

与X理论假设不同，还有一些项目经理，采用的是Y理论假设。他们假定项目团队成员都是勤奋的、能干的、积极的，他们会负责任地将事情做好。在这种情况下，这类项目经理大胆去使用团队成员，给他们压担子、强化工作授权。项目经理要做的事情主要是指导和鼓励团队成员。项目经理自己较为轻松，项目团队成员可以得到历练、迅速成长。这种团队就是交响乐队式团队。

交响乐队式团队是一种理想的团队组织方式，对团队成员提出了极高的要求，非一般组织所具备。交响乐队式团队对组织及其成员的要求如下：

组织有明确的工作任务分工体系，团队成员对整个组织及其成员了如指掌。组织成熟的分工与管理体系是团队的乐谱，团队依靠乐谱各负其责。在交响乐式的项目团队中，整套项目管理计划就是项目的乐谱。

团队领导有大胆用人的气度、敢于授权，团队成员训练有素、自我指导、勇于承担责任，团队成员拥有良好的团队意识、配合默契。

在交响乐式项目团队中，项目经理是“脱产的”“不干活”的，非常潇洒，令人梦寐以求。对于工作超负荷的多数企业家而言，如果能够像交响乐队指挥那样潇洒，就达到了自己的目标。但这种境界是经过长期修炼才能达成的。

事实上，交响乐式团队是可遇不可求的！

03爵士乐队式项目团队

爵士乐没有“脱产”的指挥，所有人都做事——参加演奏，这种团队是一个分工协作的团队，不同人演奏不同乐器，合奏出美妙的音乐。爵士乐队虽然没有一个“脱产”的指挥，同样有一个灵魂人物，一个项目协调人。这个人站的位置通常靠前一点。演奏开始时，一般都是由项目协调人给大家一个暗示，然后大家开始演奏。

在一些规模不大的项目中，项目经理一般不能够完全“脱产”，他要带领大家进行演奏，一马当先。爵士乐队式团队的要求是：

团队各成员都是专业的，能够熟练演奏自己的乐器，对乐曲了然于胸。

团队各成员熟悉项目情况，不仅能做好自己的工作还具备总体和系统意识，保持与其他成员的协调。

04足球队式项目团队

足球队目标明确——自己进球并有效阻止别人进球。在足球队式项目团队中，成员有相对明确的分工，每场比赛有针对性的战略和战术，但不能规定在何时、由谁、在何位置、做什么，一切要随时进行调整，甚至有点“走着瞧”的味道！成员在相对分工的前提下，通过积极主动的灵活跑动去配合其他成员的工作。

足球队队式项目团队需要团队须具备以下条件：

①     团队成员之间有基本分工，但有一些中间地带，要求大家积极和灵活跑动去完成这些工作，团队成员之间高度配合和相互支持。

②     团队成员有十分明确且共同的目标，具有互相补位的意识，不计较个人得失。

实践中，一些中小型组织的中小型项目，可以采取足球队式的项目团队组织方式。

05最适合的就是最好的

有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？”“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？”

一个人要发挥其专长，就必须适合环境需要。如果脱离环境的需要，其专长也就失去了价值。同样，采用什么样的项目团队组织形式，要根据项目的特点、规模和团队成员对项目工作任务的熟悉程度等多个因素进行选择。

不能简单说，交响乐队式的组织形式就一定比外科手术式组织形式好。对于某个项目而言，最适合的组织形式就是最好的形式。

项目团队的组织结构没有一个普遍适用的模式，需要用权变的观点来考虑其结构的选择，特别是要充分考虑与项目目的性、独特性、约束性、项目规模、所使用技术的特点。同时在结构设计中要注意团队成员的特点，他们的技术特长、成熟度、彼此间的信任和协作程度等因素对团队的影响是显著的。下图较好地诠释了一个高效项目团队的元素与特征。

一个高效项目团队的元素与特征

项目团队的四种组织形式，在一定条件下可以相互转变。外科手术式团队可以转变为爵士乐队式团队，爵士乐队式团队也可以向交响乐队式团队转变。

当一个新的小项目团队刚组建时，一般可以先采取外科手术式组织形式，主要任务由项目经理本人亲自操刀，但当团队成员已经比较熟悉项目的情况下，就可以转变为爵士乐队式团队。

当一个爵士乐队式项目团队规模不断扩大，到了一定程度时就应该及时转变为交响乐队式团队，这时，项目经理就必须从“不脱产”带领大家做事的爵士乐队协调人，转变为“脱产”的交响乐队指挥，不能再陷入某项具体事务中去。

在进行项目团队组织时，还需要和项目的承发包形式相匹配。比如，在设计-采购-施工总承包(EngineeringProcurement Construction，EPC)模式下，承包方的项目团队组织方式最为复杂，但承包方的自主权最大，项目运作时受外部的干扰最小，在结构设计中对外部沟通、协调的要求相对较低。

大雁是一种候鸟，春天到北方繁殖，冬天到南方过冬，每一次迁徙都要经过大约1至2个月的时间。雁群由数百只大雁组成，当雁群以人字阵飞行时，速度要比单飞高出22%。大雁有一种合作的本能，处于人字尖端的大雁任务最艰难，需要承受巨大的空气阻力，因此领头的大雁每隔一段时间就要轮换，这样雁群就可以飞得很远而无须休息。雁阵尾部的两个位置最为轻松，通常由年幼、病弱以及衰老的大雁占据。

雁群不停地呜叫，这是强壮的大雁在鼓励落后的同伴。如果有大雁因为过于疲劳或生病而掉队，雁群不会遗弃它，而会派两只健康的大雁陪伴它落到地上休息，一直等到它能继续飞行。然后这三只大雁再组成一个人字阵继续前行。

如同企业在其不同的生命周期阶段会对其结构进行必要的调整以适应组织规模、行业特点、技术变化等带来的新要求；在项目生命周期的不同阶段，甚至同一阶段里投入的人力、任务类型都有很大差异，故在项目过程中，并不能简单使用某一种类型的结构，而需要根据需要适时调整。但是，在项目成立之初就应该对其初步规划，在项目过程中尽量减少较大的责权变化，以免调整带来的责、权、利交叉或真空。

本文作者|郭致星

本期编辑|小圱

参考文献|“项目管理实践三法”之《心法：顶级项目经理的修炼之路》

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