19 做生意的第一课

上咖啡的时候，我鼓足勇气，提出真正的议题。我想说服你们，不要卖掉我的公司。这将会是个大错误。

罗哥，我们已经讨论过好几次了。杜鲁曼听起来有点不高兴。这个议题早已结束了。

道尔提作手势表示同意。

如果情况改变了，还是不能讨论吗？拜托，你应该是个够开放的人，允许让我们讨论问题的！

情况还能改变到多大的程度呢？他以悲天悯人的语气补充道：罗哥，放弃吧！这场战役胜负已定。

只要给我一点时间。我说道：我可以把我的公司变成会下金蛋的鹅。

你现在为什么觉得你可以？两个星期以前，你一点都不乐观。

我之所以变得乐观是因为你们两个人。你们已经┄┄

不要指望我们。我们是坏人。道尔提笑。

罗哥，我想我已经向你解释过。杜鲁曼试着把理智塞进我的脑袋中。我们已经没有选择余地，优尼公司的财务状况太脆弱了。我们喜欢你，也欣赏你所做的一切，但不要要求我们做不可能做到的事。

我让他讲完，然后冷静地继续说：你们要求我针对公司在目前激烈竞争的市场中的状况进行分析。你们开了头，难道不想知道结果吗？

想，我们的确想知道。但罗哥，如果你以为一个理论性的分析可以让我们改变决定，那你比我想像的还要乐观。道尔提说。

这不全然是理论，我有一个十分具体的起点，我可以从印刷厂的转亏为盈开始推演。

我们很感谢你对那家公司的贡献。杜鲁曼试图安抚我。你在这公司的作为造成近乎奇迹的效果。但是你以为你在自我化妆品公司和压力蒸气公司也能达到同样的成效吗？他们与印刷行业大不相同。

而且他们之间也大不相同。道尔提补充道。

我知道，不过我是从零开始。我将以彼德的做法当作范本，继续我们的分析，我架构一套通用蓝图，可以适用于每个公司。有了这份蓝图，就可以很轻易地替每公司找到其特殊的解决方案。

你真的认为你可以列出一套通用步骤，以攻占每个市场吗？道尔提问道。

对，我自信满满的回答。这就是我要展示给你们看的东西。

任何市场？即使我们不给你任何资金，而且限制你在某个很短的期限内完成？杜鲁曼颇感讶异。

这要看你们所谓很短的期限有多长，不过六个月对我而言，已经足够。我已经很清楚三个月内你能在一个公司推动的改变有多大。大部分的人觉得三个月不可能有什么作为，但我觉得三个月已经很长了。

我没答应什么，当然更没答应六个月的期限。杜鲁曼说。不过，如果你对自己这么有信心，那我先请你喝一杯，你可以解释给我们听。然后他开始四处张望。

拿啤酒来。

午餐人潮已经散了，餐厅安静了下来，服务生也离开了。杜鲁曼离开位子，回来时手上多了好几个杯子。

真好。多谢了，杜鲁曼。我大大喝了一口，擦擦嘴，然后说道：为了要提高销售量，我们必须提高市场对产品价值的认知。

对，如果你做得到的话。杜鲁曼同意。这比降价要好多了。

通常我们以为要提高市场对产品价值的认知，就必须推出更好的新产品。

这在现况图上写得很清楚。道尔提附议。你们都知道我相当不喜欢这种做法。看看所需要的巨额投资和不成比例的成功率，根本不划算。我总是说，让竞争敌手在前面开路，我们跟在后面就好。

现在还有另一个办法。我说道。不会牵扯到巨额投资或高风险。

现在，你可挑起我的好奇心了。道尔提承认。我竖起耳恭听。

我们看一下彼德所做的事情，就可以看到另外一种选择。他并未触动实质的产品，而是在其他方面改善。

你是指什么？杜鲁曼问。

我试着解释。从供应商的观点来看，产品就是实质的产品，这个观点只能允许有限的改善。若以市场的观点来看，你就会发觉，对产品的看法宽广许多，包括了相关的服务、财务条件、保证┄┄等等。产品包括了整套交易。

有道理。杜鲁曼慢慢地点头。

所有的供应商都知道这一点。道尔提比较挑剔。你看，现在大家多重视顾客服务，多重视准时送件及快速交件！

不过，我努力争辩：当身为供应商的我们谈到提升产品时，很自然地就会想到科技、设备的投资，以及大量的时间。而彼德独到之处是，他可以在不需改良实质产品的情况下，快速有效地改变市场。他改变的是周边效益，亦即产品以外的部分。而这点可以在不需投资之下完成，而且速度很快。

道尔提看起来丝毫不感兴趣，一点都不。

杜鲁曼有礼貌多了。我完全赞同。他说。不过，罗哥，实际上真是如此吗？或许这只是理论而已？我是说，听起来真的很棒，但是有一个问题，你怎么知道交易中的哪一部分改变会对客户带来很大的冲击？而且竞争敌手也还没办法做到这样的改进？

这很简单，我笑道。不过，让我先说明一些背景资料。还记得真正决定市场眼中的产品价值的是什么吗？不是我们如何生产，而是买家能从使用产品中得到的好处。

他们都点头；这点我们以前曾经讨论过。

我们知道好处可分两种。一种是增加正面效应，另一种是减少负面效应。看看任何一则广告好了，汽车广告都说什么？不外乎舒适、可靠或买车可获得很大的折扣。如果你注意一下，其实只有第一项——舒适，是优点，其他两项都只是消除负面效应而已。

可靠的意思是什么呢？车子不需要常常送修。可靠本身不是一个正面优点，而是减少拥有这个产品后必然会有的麻烦。价格优待或折扣也是一样。付款是必然随着拥有产品而来的负面效应。不过，如果你买我们的产品，你可以少付一点。

你把提高正面和减少负面——也就是负负得正，拿来比较还蛮有趣的。道尔提咯咯笑着。不过你为什么要提到这点？

因为你们给我时间限制。我相信唯有替市场带来更多正面好处，才能更有效地提高市场对产品价值的认知。不过最简单及快速的改进方法，是集中力量消除负面效应。客户对此都有切身的感受，你不需要费力说服客户负面效应的存在，也不需说服客户去除掉这些负面效应，这条道路的抗拒最少。

我说：想想看，这正是彼德所做的事情。首先，他选择将市场定义为买方市场，因为直接与他交易的是买主，而且当彼德成功地改变他们对产品价值的认知时，最快速采取行动的会是他们。然后，他又解决了客户眼中的重要问题，难怪在客户心目中，彼德提议的方案价值大幅提升。

等一下。道尔提颇有戒心。你是说，你必须了解客户，而且你必须确定你针对客户的需要提出解答。

正是如此。

很抱歉，罗哥。他看起来蛮失望的，不过，这是做生意要学的第一课。每个人都非常努力的尝试找出客户的需求，并且提出比竞争敌手更厉害的解决方案。我看不出你告诉我们的内容有什么特别之处。

不，道尔提，每个公司都说他们是这么做。但真正这么做的没有几个人。

我不大确定我了解你的话。道尔提现在讲话比较小心了。

好。请告诉我，你觉得一般公司如何寻找客户的真正需求？

我不知道细节，但他们的确在这方面下了工夫，例如我知道他们投资蛮多金钱进行市场调查。

很好的例子。我同意。才四个月前，我们得到一份有关压力蒸气市场的调查报告。我们的市场部门给我们一份二面页的文件，里面有很多、很多的数据。我敢打赌客户碰到的每一个不良效应，尤其是跟我们及我们的产品有关的不良效应都详细列在里面的表格或分析图中。你所想到的每个基准程序，每个细节都在里面。但，你知道我们就此采取了什么行动吗？

大概什么都没有。他承认。

几乎是如此。我们对报告留下深刻的印象，甚至推出一些活动，试图解决某些不良效应，不过这份报告并未告诉我们任何我们不知道的事情。

那么，你的意思是？

我要说的是，你讲得没错。每个公司都试图解决客户的不良效应。但跟彼德所做的事相比，你看到其中的差别吗？

我喝了一口啤酒，等待他们的反应。

的确有些差别。道尔提承认。而且差别还不小。不过，我无法确切地描述┄┄

那是因为你还不太习惯使用我们的术语。判别在于每家公司都试图解决客户的不良效应。而彼德却试图解决客户的核心问题。

对，当然。杜鲁曼说。我常说处理症状是无效的。我们应该针对症结来处理。

这样还不够。我必须确定他们真的了解这些事情彼此之间真正的关连。症结对我而言还不够。我们要找出来、并且解决的是核心问题，不是引致一、两个不良效应，而是引致所有不良效应的核心问题。

我明白。道尔提说。而你似乎已经找到最理想的工具，就是现况图。你曾经示范如何将一连串看起来毫不相关的不良效应全归结于一个核心问题。真是了不起的示范，我永远不会忘记。

哇，道尔提果真精明。

我试着总结：还记不记得，你们曾经担心如何知道，我们的提议中哪些部分会对客户产生很大的影响？现在你看得出来为什么我这么确定我们不用担心了吧，杜鲁曼？

他仍然没有正面回答，不过表情看起来轻松多了，也比较有信心。

那么，看看我是否了解你的建议。道尔提继续追问。首先，你要进行市场调查，以寻找不良效应。

道尔提，我不需要进行市调，我想市调是一种时间和金钱上的浪费。我的员工们对这市场已经够了解了，有能力列出一张具代表性的不良效应清单；即使他们列不出来，那么与一、两个客户会面也足以让不良效应浮现出来。你不需要找出所有的不良效应来建构一个好的现况图，具有代表性的样本通常就足以找出核心问题。

对，那么你将会拿市场的不良效应来建构现况图，然后藉此寻找深层的问题。道尔提暂停了一下，并给了我一个询问的眼神。

我同意地点点头，他继续说：然后你再寻找必须的改变，不是针对产品本身，而是针对整个交易，如此你才能较深入的解决市场上的问题。很耐入寻味。

耐人寻味？根本是一大创见。杜鲁曼赞同地拍桌子。

我向后倚，喝完啤酒。他们也跟着如此做。过了一会，道尔提问：那你怎么能确定你没有漏掉什么？没有疏忽了任何可能回头反咬你一口的观点？

好问题。我说。让我再强调一次。你知道，如果一个人的问题大部分都获得解决的话，他可能会改变他的行为。现在我们谈的是深层的问题，可能因此消除很多不良效应，我们必须预期客户的行为也将跟着改变。但是谁能保证这个改变一定会对我们有利？谁知道个改变不会反过来变成我们的问题，而且在不久之后，令我们的情况变得比未改变前更糟？

好问题。杜鲁曼说。不过我认为做任何改变的同时，我们都必须承担一些风险。

风险是不可避免的。我回答。不过我的恐慌让我不得不尝试尽力减少风险，而且我有完美的方法可以做到这点。我说：你看，一旦我们建构完成市场的现况图，我们就可以知道其中的因果关系，假设我们推出新的提议，然后以逻辑推断客户会有什么反应。换言之，我们要建构市场的未来图。

他们看起来好象明白。

现在，我们要使用我们所拥有的最有力、但也最被滥用的资源——人。我们公司就像其他公司一样，有一堆人对于任何建议的立即反应都是对，但是┄┄。小小的对，大大的但是。我们要做的就是将建构成的未来图尽量发送给公司的每一个单位，请他们发表负面意见。

毫无疑问你可以收到回复，而且是一大堆。道尔提笑道。

不能忽视这些不友善的意见，这很重要。每一项意见都如珍珠般重要，因为如果我们善用它们，如果我们将每一个保留意见都变成一项负面分枝，我们就可以找出所有可能出错的地方了。

还有很多不会出错的地方。杜鲁曼挖苦道。

然后，我们就必须产除会导致真正的负面分枝，也就是说，我们在提议的办法之外，还必须有附加的行动，以尽量保证不致发生我们找出的负面效应。

没错，很聪明。如此一来，如果建构成功，你就可以找到一套绝佳的办法，可以有效地大幅提高你的竞争优势。罗哥，这个过程需要多少时间？

我不知道。不过，我想大概不到一个月。我还需要多一点时间实施这个办法，以及取得订单。

为订单干一杯。道尔提举起他的马克杯。我们看了一下马克杯，全空了。道尔提拿起水杯，杜鲁曼和我如法炮制，我们就以水杯干了。

罗哥，那么市场区隔呢？道尔提问。我们从现况图所得到的那个美妙点子，难道你不打算使用吗？

我再一次对他们自现况图所获得的知识感到欣佩。或许不是一开始就用，不过我一定用得到。

重点是要在目前貌似统一的市场中完成区隔，而且不只是追求产品定位。你知道如何达到这点吗？如何达成这样的区隔吗？道尔提毫不留情地问。

我想我知道。

那么？再一次，他们又开始逼问我了。

其实蛮简单的。或许简单，但我再次怀疑要如何解释才会清楚。事实上，方法来自于我们持续的讨论。你瞧，道尔提，我们还有一个问题没有回答：一个公司的市场是什么？我们可以将其定义为与公司交易的个人，或将其定义为向我们买货的公司，也可以定义为向我们的客户购买产品的公司。或许我们还可以想得更远，将市场定义为最终的消费者。

我说：我怀疑我们真能替每个阶段都作分析，而我们愈接近消费者，得到的解决方法就愈有力，当然所牵涉的环结也会愈多，我们必须说服中间所有的环结都一起合作。

他们还在听吗？我最好赶快回答道尔提的问题。

真正有趣的问题是，如果我们有两个市场，那我们需要建构多少个现况图？你们觉得呢？

两个，我想。杜鲁曼决定加入讨论。

如果这两个市场有些部分重叠，换言之，不容易看出两个市场的确切分界线在哪里呢？

仍然是两个，我想。

那么，如果在一个市场中，我们可以将其分为两大客户群，他们唯一的差别是，其中一群客户除了有另一群客户全部的不良效应外，还有一些他们自己的不良效应。又如何呢？

很有趣，你是用不良效应来区隔市场。不过，回到你的问题上，我的答案还是两个。

道尔提同意地点点头。

我说：你的答案错了！我们可以这么看，如果我们只建构一个现况图，但仍区隔分哪一群客户有哪些不良效应，我们可以把我们的提议分为两部分：一部分解决所有的共同不良效应，另一个部分可以解决部分那些额外的不良效应。以我们的观点来看，既然我们的改变大都在于周边，而不是实际的产品本身，我们会倾向于将它们全部看成是一个产品。不过从市场的观点来看，对于那群还有额外的不良效应的客户，我们扩大了的建议会更有价值，他们因此会愿意付出较高的价钱。

很聪明，罗哥。这就是你区隔市场的办法啊！道尔提似乎对我的答案挺满意的。杜鲁曼也继续点着头。很棒。

我决定直接切入我最关心的问题。那么我可以假设我的公司已经脱险了。

你是说，我们停止所有出售公司的行动？道尔提对着我微笑道。

是的，至少暂时如此。

罗哥，实际一点。杜鲁曼又是一副施恩的口吻。你的行动计划的确非常独特，我们也都很喜欢。但别告诉我，你没有注意到这的漏洞。第一，当你完成市场分析时，怎么样保证我们不会发现其实你和竞争敌手都已经针对市场的核心问题，采取行动？第二，即使你们还没有采取行动，又如何保证你们可以解决市场的核心问题？或许问题跟你的提议根本无关。第三，即使市场的核心问题和你的提议有关，谁说你一定有能力进行足以化解该市场核心问题的行动呢？或许，所需的改变不在你的控制范围内，或产品本身需要重大的改变，怎么样？

我现在知道杜鲁曼为什么能位居要津了，我不认为我可以这么快就抓到重点，我绝对没办法。当场就逐条列出这些弱点，真是令人印象深刻。

这并不是说——他继续说，我们觉得你一点机会都没有。你还是有可能成功，印刷厂就是个证明，有时候这还是可行的。

你们愿意冒险吗？如果我有可能成功，而你们不给我时间，那么你们可能真的以廉价卖掉了金矿。

我们不会冒任何风险的。道尔提解释。反正下几周没有安排什么主要活动。到时候你应该已经知道你的计划有没有成功的机会。随时让我们知道最新的发展，如果你真能有效解决公司的市场核心问题，我们会知道该怎么办。别忘了，在印刷厂的成功例子上，我们配合得很好，所以在处理任何其他类似的成功案子，也不会有问题。

对，不会有问题。杜鲁曼保证。只是要记着，要让我们全盘了解。做得好，罗哥，棒极了。

不，我们没有浪费时间。不管是开会或是为了发展出种种想法而下的工夫都不曾白费。现在一切全看我们自己了，如果继续运用钟纳的思维方法，依常识推演出结论，我们终会得胜。

我并不担心杜鲁曼提出的几个论点，这些论点并不新，我们过去在作分析的时候，早已看到了这几个问题，我想我们有办法好好处理这些问题。

作这些分析并不容易。建构逻辑树并不好玩，令人振奋的事情完全埋藏在那些如果——那么的逻辑推演的灰色背景中。唐恩和我整整花了两天的时间，运用钟纳的方法，辛苦备至才达到了目前这个看似明显的结论。我还记得我们是多么仔细地分析了所有的细节。

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