《卓有成效的管理者》第六章及第七章 读书心得（下）

第六章决策的要素  第七章有效决策

……接上文

3. 决策中常犯的几种错误

A 误将“经常性问题”视为“一些列偶发问题”

这是我们决策中最常犯的一个错误。问题的属性判断错，决策必然失败和失效。

问题的属性一按分为2类，经常性发生和偶发。最常见的就是经常性发生的问题，一定有其底层原因激发他，但我们往往看到的是表象，没有深度了解问题症结。同一个底层原因，往往可能会产生不同的表象问题，会误导我们认为是一系列偶发事件而不予以重视解决。比如，同样的病源，有的人可能表现为轻微的头疼脑热，有的人可能没有什么反应。有的人则表现为呕吐。

消除这一错误，我以为最起码要做到2点：

——要提高对问题经常性的认识和原则(P149),说到底，经验技能、认知都缺乏。

——不要被表象迷惑，表象不是问题，我们要解决的是问题，而不是单纯的消除表象。工作中多问几个WHY，便可揭晓谜底。

 此外，书中还提到：首次出现的“经常事件”。这个应该引起我们管理者注意。当一个问题产生了，频繁发生了，但现实是，不一定马上会出现可以让我们发现端倪的现象。比如，一段时间并未按照计划去进行日常的设备保养，问题已经频繁发生了，部门管理出现了问题，但设备不一定马上表现出病态。当我们发现设备出大问题时，可能已经引发了一连串的大问题。所以，做管理者的应该有这样的警惕性和敏感性。

B 将真正的新问题视为旧病复发，因为仍旧沿用旧原则

这也是属性判断问题，还是被表象所欺骗，看上去同样的现象，产生的基础原因却未必一样。解决方案必然完全不同。比如，同样是色差问题，可能是油墨粘度没有控制好，再究其原因，可能是员工懈怠，也可能是员工根本不知道要怎么测或测的方式不对，还有可能是工艺参数就有问题。

任何一次问题发生，都不能单凭既往经验判定。解决办法还是那句话：工作中多问几个WHY，便可揭晓谜底。

C 对某些根本性问题的界定事是而非

这也是我们工作当中经常会犯错的地方。未搞清楚事情的最根本原因。导致头痛却医脚，决策照做，事情照生。

出现这样的错误我觉得无外乎2个原因：

—— 管理者水平问题，未能找到根本原因。“一知半解”有时比“全然不知”更可怕（P153）。其实有很多工具可以帮我们找到真实原因。诸如鱼骨分析法，逻辑树分析都能帮我们快速地找到真实原因。

—— 管理者不想从根本上解决问题（原因可能是解决成本较高，要花费自己很多时间和精力，能力不够等）。

公司对于品质问题的预防纠正措施的报告，经常会犯这样毛病，对问题的原因分析不直指根本，都是正确的废话。问题界定模糊，决策当然是眉毛胡子一把抓，最终什么问题也解决不了。

“十全大补丸”式的决策可以当做外交应对，但对内部解决问题没有任何帮助，对管理者的能力提升也毫无益处，这种决策我们应当极力避免，哪怕我能力有限，真的界定不清楚，也不要怕被批评而给出这样的大而全的决策意见，因为你的意见在上司那里一定代表“专业”！

书中有句话“一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人”（P154）。换句话讲，如果一个人经常不界定清楚问题，恰恰说也明他是一个疏懒和无效的人”。

D 对边界条件不够明确，导致无效决策

一项决策的最终目的是要达成解决问题。但是不清楚决策应该遵循的规范，不明确边界条件时，极有可能因执行过程中与规范的冲突导致中途流产。一项决策就成了无效决策。这也是我们容易犯错的地方。

对于“边界条件”的理解，可能每个人理解都不一样，我觉得要从这几个方面考虑做事情的框架，也就是边界条件。

—— 此项决策我们想达成什么目的。不同的目的，最低达成条件一定不一样。这个决策者务必要清楚。

—— 当下的组织文化。组织文化中的很多东西都是边界条件，他是一个组织默认的必须遵守的东西，比如制度、潜规则、上层意识等，其实也就是边界条件。

管理者有时在制定一项举措时，只依据自己以前的经验的案例，往往是不够的，一定要结合自己当下的氛围。特别是要熟知和这个举措相关联的其他制度、流程、方法，避免有冲突。

总之，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策应该什么时候抛弃。（P157）。什么样的方案我们绝对不可以接受。

E 为便于他人接受，采取了错误的“折中”方式

为了让别人接受决策方案，我们有时会做一些合理的妥协。但现实中，这种妥协让步经常走样。导致无法满足边界条件，而我们还不自知。书中所罗门审判婴儿归属就是典型的错误折中。

我们要明白一个道理：一定是先有正确的决策，才能有正确的折中（P158）。这句话说得太对了，这个折中的只是具体的执行方式，而不是折中决策本身。现实中，我们往往是给出这种折中决策，结果导致事与愿违。所以，在决策时我们考虑如何被人接受完全是浪费时间，不会有任何结果。先考虑的一定是正确的决策。

F 决策即结果

书中有段话说的非常好：一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。（P161）

我们经常性的把决策本身当成一件事情了结，即决策出来即结果。没有花心思考虑决策中的措施如何落实下去，有谁来做这件事情比较好。结果经常导致一个好的方案、举措没有发挥出实际作用。比如整改方案、比如一个制度的执行等等。以后要改变。

将决策真正贯彻下去，还有3点要特别注意。

——决策推行的人，必须确有能力(P164)。所以谁更适合做这项工作管理者必须考虑清楚。决定着决策的成败。

——配套的衡量标准和激励制度，特别是管理者的语言及行为导向，如果和我们的决策要求不一致，决策失败也是必然的。所以，公司或部门推行一项方案时，不是简单的要求大家这么做，而要通盘考虑，所有的方向要一致。有时候，一个管理者的一个不合拍的举动或语言员工都看在眼里，导致很多事情失效。

——化决策为行动，必不可少的是反馈修正机制。因为任何决策都可能面临不确定因素，所以必须及时了解修正。单一的“报告和沟通”不一定靠得住。最可靠的反馈，在于亲自视察（P168）。什么样的监督反馈机制最能够反映真实情况。作为管理者心里要有数。

还有一点需要引起我们管理者的重视：有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一般行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。（P188）决策的出台和执行都是一个需要勇气和决绝的过程。只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却的。（P189）

4. 决策高手的思维模式

A  经常性问题发生的应对策略

对于经常性发生的问题，一定是我们的基础管理工作出了疏漏。解决办法书中讲的很明确：需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决将易如反掌。（P149））。其实，公司之所以要定很多制度、流程、操作规程其实都是根据专业和经验而定，要解决经常性发生的问题。所以我们作为管理者一定要关注自己职能领域制度的建立和执行。这是让我们时间和贡献的最有效的捷径。

B 什么时候需要决策？

有效管理者还会经常问一个问题，“我们是不是真的需要一项决策”（P185）因为有时不做决策也是一种正确的决策。什么时候需要做决策：

——情况会恶化时，必须做出新决策；

——至关重要的机遇出现，必须做出新决策；

——利益远大于风险成本时，必须做出新决策。

C  决策高手的思维模式

—— 总是先假定“经常性质”。

一个有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。（P153）即便问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常性问题的首次出现。（P153）

——解决策略总是先从最高层次的观念方面去寻求解决办法。（P153）

一句话就是有效的管理者一定会高瞻远瞩，有大格局。不会为了眼前或局部利益做杀鸡取卵、饮鸩止渴的的事情。即便是不得已的临时性的举措，事后，他会从更基本、更理性及更广泛的观念上去谋求解决知道。换言之，他会建立一项正确的原则。（P154）

——高手决策前一定先有自己的主张和见解。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。（P171）。一味地把时间浪费在全面搜集事实的基础上，无意于放弃掉很多机会。在了解清楚事情的原委后，管理者做出最终决策前，自己内心一定有了一个专业的决策方案，这是管理者应该有的对事情洞察的敏锐度和专业性。

——善用冲突和反对意见。

决策是一种判断，是若干方案中的选择，所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，所谓选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。（P170）决策高手深谙此道。在决策前，非常善于听取冲突和反对意见。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。（P177）反对和冲突意见中，往往隐含创造性的解决方案。此外，尊重不同意见，还有助于决策后期的推动。

其实，管理的工作就是通盘考虑之下做决策。不同层级所做的决策也不一样。管理者有效决策能力的高低，决定了其工作能力的高低。特别是部门的负责人，有效的决策对公司对部门的发展至关重要。

当然，决策能力也不是天生的，主观上对自己可以进行刻意的决策训练是非常必要的。除了加强专业领域的学习外，遇到每一件事，都能认真对待，认真分析，多角度看问题，深挖问题本质，一点点提高自己的分析能力、洞察能力、计划能力、判断能力。遇到问题不是应付，而是主动投入、推动并解决。相信提高的不仅仅的我们的决策能力。