在过去的2014年，有一个词在企业管理者当中很流行——变革转型。尽管绝大多数企业好像都面临类似的问题，但却少有企业真正行动，多数企业还停留在“喊口号”的阶段，实际上，各个行业内真正变革转型成功的企业并不多见。在我看来，一个较突出的问题是很多企业领导者没有方向，不知道往哪里转型，或者要变革到哪里去？！循着这一思路下来，变革的关键似乎应该是先明确一个愿景——变革的方向。于是，很多企业领导者对讨论公司“愿景”这件事，乐此不疲。实际上，直接跳入愿景的阶段都是非常有诱惑性的，因为它看起来比较符合逻辑。一个很明显的道理就是，如果没有合理的方向，企业就不能实现合理的变革。然后，他们的逻辑就是，先明确好企业的愿景，然后再通过某种形式的“变革管理”，来实现自己预定的愿景和战略。
尽管这一逻辑正确，也符合常理，但是它的问题在于：真正优秀的、合理的变革愿景，正变得越来越难以制定。这个世界是如此复杂，我们所面临的形势每天都在发生着巨大变化。即使是对于一家小公司，或者一家大公司的一个小部门来说，它所面临的形势也可能是非常复杂的。过去，那种精明万分、能够只身率领企业奋勇向前式的孤胆英雄，正变得越来越不可能。所以，在这种情况下，企业更多的是需要组建一支团队，这支团队应该配备适当人员，能够承担比较艰苦的工作，而且要有很好的协作能力。更关键的是，领导者应着眼于企业当下最迫切需要解决的问题。
郭士纳带领IBM转型的过程中，总结了这样一个经验——经过周密的思考，我抛弃了以往的那种召集会议的方式——“我们星期五开个会，讨论一下愿景问题”——而改为，“我们的维护程序出了问题，大家讨论一下，看看有什么办法。”这种战术立刻产生了效力，我们的高级管理团队开始对这些问题明显重视起来。在解决问题之后，我们会鼓励大家继续讨论一下，应该采取什么措施避免此类情况发生。所以，在讨论当前必要的投资项目的同时，我们还对未来的投资项目结构进行了分析。这就为我们讨论一些正直重要的问题奠定了基础，并使得大家对那些更大的转型问题产生了兴趣（或者说是一种紧迫感）。
实际上，在大厦将倾的时候，我们不能——也不应该——为一些愿景性或者长期的转型问题担忧。当企业领导者开始努力重建自己（为自己的老板）的组织时、看到自己周围所发生的变革时、意识到必要变革的重要性时，实际上就已经开始在为挽救书面而工作了。即使你希望告诉大家眼前的危机有多么严重，你的目的也只能通过这种方式来吸引人们的注意，然后和大家一起为组织变革的愿景而努力。
所以，变革的关键是，要引导人们对眼前危机的关注、着手解决。记得有一位CEO在兼并一家病恹恹的组织之后，曾经说过，“一个企业的发展愿景是我们现在最不需要的。”类似的，企业在变革转型过程中，更应该着手当前最迫切的问题，引导人们去解决它。
此外，那些总是把愿景放在第一位的人，有时也会对当前的变革领导团队做出错误的判断，他们把目光集中在该团队以往的表现上（实际上，这支团队可能并不能承担企业未来的变革任务），或者他们并没有看到这支团队的协作能力很低，不足以带领公司完成重大的变革任务。
