项目难做，不一定是具体业务有多困难，而是因为复杂。

1个项目，如果只有1个团队成员、1个专业、1个部件、1个客户（干系人），项目管理该有多么容易。当然，这样的项目不存在（即便找对象也要2个人——事实上找对象这项目一点也不复杂！）。10个团队成员、5个专业、100个部件、8个供应商、N多个干系人，其复杂度自然就不一样。在如此复杂的项目中，要把每一件事都做完美，不管是进度、成本、质量还是干系人管理，对整个项目的挑战可想而知。

正常情况下，没有人期望项目失败，但很多项目还是不可避免地失败了，虽然我们付出了巨大努力，加了无数次的班！

本文列举了一些现象，如果在项目中出现下述现象，作为项目经理的你该注意了，也许项目前景不太妙。

一、“屁股决定脑袋”的本位主义

组织目标常被分解为部门目标，这对于仅需单个部门开展的工作也许并不是问题。项目往往是跨部门的工作，当每个部门都站在自己的角度看待项目时，情况就糟糕了——组织中的各个部门之间存在着利益上的冲突，很多企业的部门出现本位主义，于是，各部门“只扫自家门前雪、不管他人瓦上霜”。挂在大家嘴边的总是“我们部门怎么样”“其他部门怎么样”。

项目是互相关联的系统，项目问题绝不可能独立存在。如果每个部门均站在各自的局部利益角度看待问题，即使所有局部目标完成甚至超额完成，也并不能代表项目目标的完成。即使是在形成了整体目标的情况下，片段思考、局限思考的现象仍然会存在，更何况是整体目标时常并不清晰呢？

二、六拍、四没、三边并表现为狂热

失败项目时常会表现为“六拍”、“四没”、“三边”“三谈”的狂热症状。

1.六拍

拍脑袋：领导立项。

拍肩膀：任命项目经理。

拍胸脯：项目经理向领导承诺。

拍桌子：项目遇到问题时相互攻击。

拍屁股：项目经理干不下去走人。

拍大腿：领导后悔。

2.四没

没问题：项目开始时。

没关系：项目实施中。

没办法：项目失败了。

没资源：项目总结时。

3.三边

边设计

边实施

边修改（边返工）

4.只谈

项目开始时只谈成本

项目执行中只谈进度

项目收尾时只谈质量

5.狂热

在狂热中启动

很快进入惶恐阶段

遇到问题抓凶手找替罪羊

惩罚无辜者

表扬没参加的人

方法论背后应该是一部血泪史——其中不少弥足珍贵的经验或原则是人们在诸多项目失败的痛苦中总结出来的。后人只有汲取先烈的经验教训，才能降低失败的风险，提高实施的成功率，有机会成为先进。

到今天实施项目还蛮干的人，不仅对自己不负责任，而且着实对不起以前的“先烈”!

三、职责不清、人浮于事

谈起项目管理，人们一般会想到“项目经理负责制”，但实际上项目经理拥有的权限和资源很少，他们能够承担得起的责任也很少。要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。

当某一件事情并没有明确责任人时，很多责任心不强的员工会认为：这工作和我关系不大，多一事不如少一事，我还得跑去和别的部门同事进行沟通协调，如果他们配合还好，倘若他们不配合还说我多管闲事，碰一鼻子灰。在这种情况下，员工们对职责不清的工作都退避三舍，能远离则远离，能推托则推托，只要和自己没有直接关系的，就放任工作滞留在一边。

在项目职责划分不明确的情况下，大家不愿意作为、不愿意承担责任、担心被人误解，这都会导致跨部门协作困难。

因此，除了发起人的职责，各职能部门和项目团队的角色也应有明晰的分工，唯有此，才能方便地开展跨部门的项目业务。

四、对制度和规则漠视

每个公司、每个项目都会有一些规章制度，对于这些制度应严格去遵守。遇到问题，很多人总是以“特例”为由绕开，“具体问题具体分”和“我们有我们的特殊情况”成了屡试不爽的挡箭神器。事实上，“下不为例”和“法不责众” 两个词时常使得的制度陷入困境。

烈火炎炎的火炉本身并不会主动烫人，但只要有人敢于触摸就必被烫，不论触摸者的身份、地位、性别，而且立即处罚，没有“下不为例” 和“法不责众”。同样，对待规则应该如同对待火炉；不能忽略制度的存在，否则就会受到让人刻骨铭心的惩罚。有人将其称为 “火炉效应”，其特性如下：

警示性：一个火炉放在那里，熊熊火苗告诫人们不要触碰和跨越，自然具有威慑力。规则应具有警示作用，以事前约束与预防。

及时性：一个红彤彤的火炉，如果有人去触碰立即被灼伤，而不会感觉到热之后才受伤。违反规则者要立刻得到相应惩处，承担相应责任。

必然性：有人触碰火炉必然会被灼伤，而不会“下不为例”。在规则面前的“下不为例”和“既往不咎”，或许是国人漠视规则、契约意识无法建立的重要原因之一。

平等性：不管是什么人，触碰了火炉都会被灼伤，火炉不会因人而异。规则面前，人人平等，违反者必须得到惩戒。

规则是天，是不可碰触的线，尽量让自己远离它，好司机从不压线。既然是规则，遵守它。

五、需求如浮云

糟糕的范围控制是项目管理第一大失误”似乎已经成为是业内人士的共识。个中原因，一是需求变更发生的概率最高，二是业界也的确尚未找到彻底解决需求变更问题。

实践中，诸如下列需求问题频发：

需求不明确

需求理解不一致

需求不落实在纸上

提不完的需求

无条件的迁就客户变更

需求就像浮云，低水平的需求管理导致工作返工、质量低下、成本超支、团队涣散。

六、过多的高层干预

领导的适度参与在一定程度上减少一些工作责任上的推诿扯皮现象，对项目成功有利。但是领导的过度干预时常会导致“一把手工程”，一把手工程”强调了高管的重要性和他们的责任，也会时常会陷入“无事不需一把手”的情况，而且领导们时常这在客观上降低了管理程序的建设。

古时候，鲁国有一项政策，即如果鲁国人在其他国家发现本国人被当作奴隶使用，可以将其赎回，回国后可以向政府报销费用。因此，很多在国外沦为奴隶的人被赎回了。有一次，孔子的一名弟子子贡在国外赎回了一个奴隶，但他并没有找政府报销费用。他得到了很多人的赞赏。可是，孔子知道后却对其进行了批评。孔子的理由是：我们不报销费用得到赞誉，这样别人就不好意思找政府报销，长此以往就没有人愿意去掏钱赎回奴隶了。孔子不愧是圣人，他看到了表扬个别违反规则的人将会带来整个规则的毁坏。

反思领导们的言行，是否存在一方面强调规章制度，另一方面又会表扬那些取得了良好结果但破坏了规章制度的人呢？

成功的项目是相似的，失败的项目却各有不同。但愿失败的项目越来越少！

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