评估产品机会，就是从纷至沓来的机遇中迅速评估、挑选出有市场潜力、可行的创意，过滤那些没有价值或时机尚不成熟的点子。为了评估产品机会，作者要求产品经理回答一下十个问题：
1）产品价值。产品需要解决什么问题？
2）目标市场。为谁解决这个问题？
3）市场规模。成功的机会有多大？
4）度量指标或收益指标。怎样判断产品成功与否？
5）竞争格局。有哪些同类产品？
6）竞争优势。为什么我们最适合做这个产品？
7）市场时机。时机合适吗？
8）营销组合策略。如何把产品推向市场？
9）解决方案要满足的条件。成功的必要条件是什么？
10）继续或放弃。根据以上问题，给出评估结论。
看到这的时候，就想起上周美团PM轩姐给我们讲的一个产品经理实际工作中需要管理的项目周期：
A 定义命题
B 调研命题
C 拆解命题排优先级
D 针对命题细化方案
E 沟通需求并开发上线
F 数据分析（反馈结构，进行是否有后续投入的决策）
这实际工作中，Ａ～Ｃ这三个步骤仅在时间上已占据了周期中的很大比重，而这三个步骤代表的就是“调研”这件重要的事情。定义，对应的是对产品机会的识别；调研，对应的是对产品机会的评估，排优先级也就是对产品机会的挑选。
作者并不赘述评估产品机会究竟对一个企业打造受市场喜爱的产品有多重要：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。However, 他提出了几个具体问题。
有些公司的现状是这样的：评估产品机会这一流程被忽略，被企业高管直觉判断所取代。
他希望业务人员撰写一份论证产品可行性的市场需求文档。并且只讨论待解决的问题，暂不涉及具体方案。
当产品经理把待解决问题和具体解决方案放在一起考虑时，当具体解决方案遇到困难时，他们会放弃产品机会。这是典型的“把洗澡水和孩子一起泼掉”的做法。
我们是否可以由此窥探作者心中产品机会的地位呢？一旦认定是好的机会，即使解决方案上遇到困难，也应坚守机遇的珍贵，想尽办法去实现，而不是因为困难而使机会陨灭了。
除此之外，作者提到，如果CEO告诉你不管愿不愿意都要继续开发，那么这时作为产品经理便要迅速评估机会、明确需求，通过论证来改变CEO的想法了。这也是数据分析的一个重要应用。
最后一点，维护旧产品和开发新产品一样也是一种新的“机会”。有些公司认为产品足够好；有些公司认为产品复杂而无法改进；有些公司宁愿花钱做营销，投放广告…这些公司都会忽略了一个提高产品竞争力，发挥产品潜力，产生更多利润的重要途径——维护旧产品、
