这节课过于臃肿，臃肿到磨灭了他原有的光华，一个理论什么时候最有用？我认为一句话解决战斗的理论最有杀伤力，最能直指本质，比如二八理论，比如蝴蝶效应，那今天的战略菱形模型中增加了过多的装饰，对老东西的新理解，抢占了原有的战略三角型的光芒。
原有的企业战略三角形由拳头产品、权威专家、梦想化身演变而来，变成社会问题、经营使命和业务战略。我想问大家一个问题，在这个三角形中思考的出发点在哪里？绝大多数人、包括我看到的华与华的大部分人都是从社会问题入手，这是不对的，真正的出发点是从企业的业务战略入手，只有先思考清楚企业手里的牌，才能思考与之对应的、与生俱来的社会问题和经营使命。
这是华与华方法伟大的创新和务实的根本，他把企业的战略聚焦到企业的产品本身、业务本身。
由此而来再来重新去思考经营使命和社会责任时就会更清楚，社会责任不是单纯的捐献希望小学，而是为社会提供更好的产品。
至于经营活动的组合，是从管理的角度将企业的经营活动进行新的整合和提炼。
那他对于我们的启发什么？我们在学习华与华方法时，华杉在不断的推演和迭代，华杉已经变成披着袈裟的老和尚，我们要学习华与华方法在早期是怎样扎马步、悟道、参禅的。
我们虽然还在假期，但一切服务于客户的生意，我们从昨天开始已经在做各位客户的工作了，今天上午各个项目落地会，下午一个小组伙伴奔赴济南，启动新母婴连锁项目，客户早在9月中旬付了定金。
鲲鹏领读华与华方法经典书籍第835之华杉、华楠《品牌五年计划》652 企业战略菱形模型
4.2 企业战略菱形模型
《华与华方法》一书中写道，我们要重新定义企业社会责任。企业社会责任不是企业在经营之外的义务，而恰恰是企业的核心业务。
企业是社会的器官，企业的社会责任，就是企业为社会承担解决某一方面问题的责任。这是企业的宗旨。
我们还要重新定义企业的经营使命。什么是“使命”呢？“使命”就是“重大的责任”。所以，企业的经营使命就是企业为社会承担的重大责任。
我们的企业是否能够基业长青，就看我们有没有为社会承担重大的责任和使命。我们给自己的公司找定位，就是要找到这样一个责任定位。
根据我们对企业社会责任和经营使命的定义，我们就要重新定义企业战略。
这里所指的企业战略，主要是指企业的业务战略——业务组合和产品结构。我不是要定制一个战略来解决那个社会问题吗？我的战略，就是该社会问题的解决方案，是一套解决办法，是一套业务组合和产品结构。我用这些产品和服务保障该社会问题得到解决。
战略也没有共识，比如一组经营活动的最佳组合，选择做哪些活动，不做哪些活动，是战略选择问题，是价值创造问题，也是管理会计问题——总成本领先本身是管理会计的作业成本法，作业决定成败。同时，也是企业基因问题，那个活动你可能“该”做，但是没有那个基因，你就是做不了。
还有最根本的，是经营使命问题，企业价值观问题。不符合你的使命，不符合价值观，也可能不做。这是永恒的哲学问题和人生选择，只能一企一策，一事一议。
至于华与华方法的定位，我们讲三个层次的定位。
第一定位，是经营使命定位。这是定位我为社会解决什么问题，也是社会分工定位，定位自己一生的使命。
第二定位，是业务战略定位。我的业务是什么？我提供哪些产品和服务？就是在华与华“三位一体”战略模型里的企业战略，用一套产品和服务，去解决社会问题。
第三定位，是经营活动定位。就是迈克尔·波特的战略定位，是一套独特的经营活动组合，实现独特价值，总成本领先和竞争对手难以模仿。
最终我选择经营使命、业务战略、经营活动，作为华与华方法的企业三大定位。
第三定位支持第二定位，第二定位实现第一定位，第一定位是最终目的，始终服务于社会的目的，这是本质。
将之前的华与华方法企业战略“三位一体”图和经营活动组合对战略“三位一体”的支撑联系起来，就得到华与华企业战略菱形模型。可以说，这是我们学习科斯+德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特的成果。所有的理都是一个理，就是儒家说的“理一分殊，一理万殊”，为往圣继绝学，融会贯通的结果，就是这样。
