在中国的商品世界，有一家成立才5年的公司，当它开发产品时，有数十万消费者热情的出谋划策；当它有新品发售时，有数百万消费者涌入网站抢购，数亿消费者瞬间完成；当它的产品售出后，有几千消费者积极的参与口碑传播。这是中国商业历史上前所未有的奇观。
大家知道它是谁吗？没错，他就是小米。
我想做一个调查，我们班有谁用过小米旗下的产品，或者是大家知道小米旗下的产品有哪些？
一个企业的成功肯定是离不开企业家的决策与带领、今天要和大家分享风口上的颠覆者，小米的老板雷军
“专注，极致，口碑，快”是雷军发展小米的独家秘诀
专注：克制扩张，聚焦核心，稳步前进
小米真正所要做的三大件，手机，电视，路由器，这三个大的品类，是他们亲自去做的，其他的都是有小米的生态链去做的。小米的整个商业逻辑就是铁人三项，就是硬件，软件和互联网服务相结合。
如今小米从移动电源（充电宝），手环到智能插线板，到电子秤，耳机，智能血压计，运动相机，空气净化器甚至水质监测等。小米的生态链产品布局之广，已从原先的手机周边迅速延伸到了家居生活领域。
2013年不想让硬件（手机，电视，路由器）赚钱的雷军，决定以生态链的形式对其他硬件企业进行投资，把“高性价比和低价线上销售”的小米模式大量复制，小米旗下的生态链企业，发展迅速以接近成本的价格杀入各自市场，让行业内的其他竞争者在利润上受到了巨大的打击。
比如智能手环在国内的最初售价在300至1000元左右，在小米的生态链企业华米科技杀入后，推出的小米手环以79元的价格迅速成为销量的爆品。
极致：
在众多的生态链的企业中，紫米科技依靠小米移动电源这一主要业务，在第一年这销售额就突破了10亿元，移动电源10000毫安当时在网上卖200-300元，里面的电芯质量，制造质量，设计水平等一系类是值得考究的，他们用的是LG三星最顶级的电芯，铝合金的外壳，材料都是用的最好的。所有做完以后10400毫安69元。一夜之间成为了世界第一
口碑：
其他的商业链上的小米产品，最重要的是为了获取客户。他们不能做到让每一个客户喜欢，但至少不反感。更多的参与到客户群体中， 参与感的本质就是群众路线，就是发动群众运动，就是从群众中到群众中去，相信群众，依赖群众，把用户全部动员起来。
其他的公司，可能是他手机卖给消费者，而小米公司是用手机获得用户，然后在他的一生的过程中去跟他做各种各样的服务。他们通过一个高性能平价的智能手机，获取了大量的用户群建立了两个平台，第一个是移动互联网给平台，第二个是电子商务平台。并且在移动互联网平台的收入也是十分可观的。这个是小米的整个生意模式就形成了正循环。（电子商务平台能带动智能硬件的生态链。移动互联网平台可以带动各样的生态。电子商务平台可以做智能硬件，通过平台把智能硬件全部拉起来。）
快
互联网是一种观念，是一种思想，是一种价值观，是一种方法论。是一整套的思想体系。当雷军意识到这一点时候，金山的转型是特别快的。
小米成立2010年，用短短四年的时间撬动了国产智能手机行业的变革。小米旋风席间行业的同时，华为推出了电商品牌的荣耀，魅族接受了阿里巴巴的入股，而乐视，锤子等厂商也相继进入了市场。短短5年时间，他可以做到如此优秀。
经历原因：早在金山软件时期，雷军就在痛苦的思索互联网的转型之路。正是这些日日夜夜的思考让他，最终破茧成蝶，站在风口之上。 从1999年一直琢磨折腾到最近，用了14年的时间，才完成金山软件的转型。金山上市不是靠雷军很苦的那些业务而是靠的游戏，雷军做软件做了十几年，一直没能够成功上市，知道开始做游戏了才有机会去上市。这个对雷军的冲击力比较大，到后来他投资的企业，发展的很快。他发现只有你踩对了这个节奏，顺应了市场的大势，才能更快的成长。这是雷军做小米，成为一个很成熟的企业家很重要的一个阶段。他在做金山软件时，错失了移动互联网机遇对他带来的那种痛苦的这种思考。
早传统时代中，金山是所向披靡也是很强大的一个公司，在互联网时代的时候，发现打不过他们，就开始思考互联网为什么这么强大，思考后，一定要找到台风口。比如说三大门户做门户，你在做第四个门户，就是死路一条。得出结论：雅虎如日中天的时候，击败雅虎的绝不是雅虎，后来出现了谷歌。谷歌如日中天的时候击败谷歌的绝对不是第二个搜索引擎，一定是别的东西，后来出了脸书。整个互联网就是取代前一个东西的时候，是更新的东西，而不是copycat
雷军是在布一个特别大的局，这个局和马云，马化腾他们相比，有很大的不同。他们的局在某种意义上，是逐步，经过很长一段时间，慢慢形成的一种生态系统。而他的这个局，其实一开始，已经想的七七八八了，所以他能很快的把这个局布置好。
短短5年时间，成就了一家上百亿美金估值的一家公司，他在移动互联网真正的起飞前已经做好了准备，而且就是为这次起飞而做的。最早的投资方向就是移动互联网，社交软件，和电子商务。一边构建产业生态圈，一边构建资本投资圈。
小米今天建立的生态实际就是实际战略布局，如果仅凭产品小米不可能市值超越400亿美元，让小米升值的是它的生态。小米的生态链能在短短的两天内达到如今的规模，其实就是雷军用投资纵连横而成的。
管理：
管七八个人的关键是带头干，管二三十人的关键是走着干，管七八十人的关键是找能管二三十人的部门经理。
小米光环下，他如何处理合伙关系，小米在追求超级偏平，去管理化，自己不是老板，自己就是一线工程师。
互联网的巨大部分公司，你仔细去看的话，它都有点游记队的模式，就是小团队，快速反应，然后扁平化，快速化。这些是整个互联网做成的关键。所以小米在追去超级扁平，这样每一个合伙人都了解所有的细节。所以基本很少用会议的形式，也基本上不用PPT做报告。因为你对每一件事情都了解，
小米是八个联合创始人，大家联合分工协作来管。8个人有周会。他们提倡的就是去管理化，自己不是老板，自己就是一线工程师。传统公司的老板是听报告的。
金山雷军加上天使雷军过程中共同的正反面的教训和经验加总在一起，帮助他在小米这个阶段。从战略上讲，是没有犯什么错的，几乎是无懈可击的。
未来展望
互联网是一种观念，是一种思想，是一种价值观，是一种方法论。是一整套的思想体系。当雷军意识到这一点时候，金山的转型是特别快的。
他要做到的是让小米成为国民企业，他不满足做一个产业意义上的变革者，创新者，领导者。他甚至要做一个价值观意义上的，要对于所有国民有一个交代的，值得大家尊敬的一个企业。
小米在短时间没实现飞速发展，并不是雷军的魔力。而是他为小米注入的价值观，方法论，雷军所强调的学习同仁堂，海底捞和沃尔玛都是传统商业企业中价值驱动公司的经典代表，也是创造了经典管理模式的传统企业代表。作为一家企业，雷军为小米设定的参照物显得出人意料的传统，而现在他为小米定下的标杆是，“新国货”他希望小米能够像索尼之于日本，三星之于韩国那样，带动中国工业的发展和前进。
“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工。我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。”
